在之前的第一期课程里，我和大家分享了饱和思维的概念，我们这里复习一下。

什么是饱和思维，就是寻找目标链条上最有价值的点，集中力量形成饱和攻击，通过数倍于对手的投入，来获得局部突破，进而建立起全局优势。

在上一节课中，我给大家总结了饱和思维里最重要的三条原则。

 一是要寻找可以突破的点，二是要集中兵力，不搞平均主义；三是在局部突破后，必须迅速扩大战果，把局部优势转化成全局优势。

在今天这节课呢，我们就用京东和拼多多这两家电商公司作为案例，

来给大家阐述第一条原则：为什么运用饱和思维的首要原则，是必须要找到可以突破的那个点。

在讲案例之前呢，我们先一起来回顾一下中国电商行业发展历程。

中国电商行业早期的历史比较简单，就是阿里凭借淘宝打败所有对手的过程。

整个行业最早吃螃蟹的先驱者，其实是一家叫易趣的公司，这家公司成立于1999年，在2002年的时候，美国电商界的老大哥eBay出手，把易趣给收购了，收购完成后他们占据了当时全国网购市场三分之二的份额，可以说是当之无愧的龙头。

到2003年5月，从B2B业务起家的阿里设立了淘宝网，决定大张旗鼓地进军C2C市场。

和eBay的收费模式不同，淘宝采取的是免费战略，对于在上面开店的商家，不收取任何入场费和商品展示费，这一点对很多中小店家有着巨大的吸引力，于是很多原来eBay的商家，都跑到淘宝上来开店，淘宝店铺一下子像雨后春笋一样冒了出来。

差不多在2005年的时候，淘宝的市场份额就追上了eBay。 

之后淘宝就一路狂飙，拿下了全国超过80%的市场份额，eBay 最后只能把公司转手，灰溜溜地退出了中国市场。

从那之后，阿里基本上是一家独大，统一了电商江湖。

而前面的课程中我们也提到过，电商行业具备非常明显的网络效应，你的市场份额越大，连接的顾客和商家越多，最终大家的使用体验就会越好，于是就更加离不开你的产品，这样推动你的市场份额进一步扩大，出现正反馈。

所以对于电商从业者来说，阿里就能如同一座大山，很难突破它的封锁。那么作为后来者，要想在电商行业有所作为，就必须运用饱和思维，集中火力制定差异化的竞争策略，才有可能从阿里手中抢过一块蛋糕来，但是如何选择这个突破点，就直接决定了最后能不能成功。

第一个出现的挑战者就是京东。京东和它创始人刘强东的历史我相信大部分读者都很清楚。

刘强东最早是1998 年从中关村的一个卖光碟的柜台起步，一步一步切入电商市场。

在2007年的时候，京东拿到了一笔千万美金的风险投资，但这个时候阿里已经很强大了，跟阿里竞争是一件很难的事情。

所以他们当时就分析了整个电商的生意链条，终于发现了一个可以突破的价值点，那就是物流。

在当年的电商行业，无论是老大阿里，还是下面的跟风小弟，普遍都是采用的第三方物流配送体系，也就是和第三方快递公司合作，采取外包的形式，把物流委托给别人去做。

而这就导致了一些不可避免的缺点，比如配送时间长，送货速度慢，而且容易发生货品损坏等等。

解决的办法，就是自建物流体系。但是这样做需要消耗大量的资金，从2007年拿到首轮千万美金融资以后，京东后面又融了几千万，但还是不够烧的。于是2010年，京东决定开启新一轮的融资，这次刘强东遇到了高瓴，他跟张磊要的数目是7500万美金。

而京东与高瓴的这次碰面，也创造了中国风险投资领域的最经典的一个桥段。

高瓴创始人张磊告诉刘强东，你做的这个生意，不烧足够的钱根本不可能在物流和供应链系统上建立核心竞争力，所以要投的话就让我投三亿美金，否则的话就干脆一分钱都不投。

最终这成了当年国内互联网企业单笔投资最大的一个案例，一开始很多人嘲笑高瓴这种做法是典型的人傻钱多，可是时间慢慢证明了高瓴的远见，当年的这段故事也变成一段佳话流传至今。

而高瓴之所以敢这么激进地下重注，也是因为他们从美国电商行业的发展历程中，找到了可以借鉴的经验。

在高瓴看来，京东和曾经的亚马逊很像，亚马逊有一个巨大的遗憾，那就是成立的时候美国已经有了UPS这样的物流巨头，位置已经被占掉了，所以亚马逊失去了做物流和电商整合的机会。

但是京东不一样，在2010年那个时间点，在国内是找不到类似UPS这样的对手的，所以京东其实有更好的历史机遇。

毕竟零售行业的本质，其实就是连接商品和消费者，电商只不过是把连接渠道，从以前的线下转移到了线上，但是这种连接本质没有改变，当人们网上下单，然后等待商品送货上门的时候，整个链条里一个很关键的要素就是物流体系要足够高效，否则消费体验就会很差。

所以说物流是电商生意链条里价值很高的一个环节，而且一旦确立起核心竞争优势，其他的对手也很难再撼动。

这个战略最后确实获得了成功，在高瓴投资京东的四年之后，京东在纳斯达克交易所成功上市，首日市值就达到了三百亿美金，当年高瓴投资的3亿，很短的时间内就获得了超过十倍的回报。

所以京东通过对物流体系进行饱和攻击，成功突破了阿里的封锁，崛起成为国内电商市场的第二极，至此电商领域的双寡头格局正式形成。

然后2015年拼多多成立的时候，摆在他们面前的就不是一座大山了，而是两座大山，一座是阿里，一座是京东，两者已经占据了整个中国线上零售市场85%的份额，其他所有小电商企业，都只能在夹缝中讨生活，这时候有个行业内的共识，那就是再做电商创业，基本上等于送死。

所以拼多多成立后，也需要找到一个突破点，才能打破这种寡头垄断的格局。

当时拼多多的创始人黄铮经过仔细的研究，就发现有一个非常重要，也非常有价值的需求点， 一直没有得到很好的满足，这个点就是对廉价的追求。

主打廉价和性价比，本来应该是非常明显的一个价值点，但在拼多多之前，阿里的定位是线上百货公司，京东的定位是正品+物流快，他们其实都在越做越贵，都希望赚主流中产阶级的钱，所以就导致廉价商品这个领域出现了一个空白。

这时候如果有人旗帜鲜明，让大家觉得我这里的东西就是便宜，那这就能形成一个很大的竞争优势。

之前景林看消费的分析师曾经跟我说过一句话，如果一个卖东西的平台，可以被打上"便宜"这个标签，那么光这两个字，就能值100亿美金。

所以2015年拼多多横空出世，它就是allin廉价这个价值点。

拼多多调配了所有能调配的资源，只为了把便宜这两个字变成自己的代名词，占领用户心智。

具体呢，是通过三条战略来构建饱和攻击的：

第一，主推低价爆款，在营销费用上主动让利商家。

说到这里先跟大家解释一件事，很多人可能都有过类似的疑惑，为什么明明是一件相同的东西，生产自同一厂家，但是在淘宝和拼多多这两家平台上，价格却差异巨大。

其实这种价格的差异，是来源于营销费用的不同，如果一个店主要在淘宝上开店，想好好经营的话他必须要花很大一笔钱去买流量，比如淘宝直通车啥的，买了以后消费者在搜索框上输入关键词，他的店铺才会跳转出来，显示在比较靠前的位置，这样才能吸引到顾客。

或者是直接花钱买硬广，在淘宝网首页还有各个子页面里，展示自己的店铺和商品，如果不花钱买流量打广告，那你的店铺基本没有曝光展示的机会，可能一年下来都做不了几单生意。

对于商家来说，这个买量和买广告的钱，就属于营销费用，而营销费用都是要计入成本里去的， 一个东西我的进货成本是一百块，然后又花了十块钱买广告，那意味着成本上升到了一百一，挂出来的售价至少要比这个 高，我才不会亏本。

但是拼多多采取的是和阿里截然不同的打法，他基本就不收商家这个打广告的钱，为那些商家省下了这笔营销费用。

经常使用拼多多APP的朋友应该也注意到了，和淘宝APP的界面不同，拼多多的广告和推荐栏目是很少的，每家店铺一眼扫上去都差不多，那么它的流量分发原则是什么呢，没错，关键就是低价和爆款，只要你有打造爆款的能力，哪怕一分钱广告费都不交，也一样会把你的店铺展示在前面。通过这种设计，拼多多相当于给商家降低了成本，这样他们自然就会更愿意降低商品售价，卖的比别的平台便宜。

而拼多多饱和攻击廉价的第二个战略呢，就是设立补贴。

在拼多多上开店的商家，基本都能拿到一些补贴，这样他们就有了更大的让利空间，可以把商品用更低的价格卖给消费者，走以量补价薄利多销的路线，既赚到了好名声又赚到了更多的钱。

起初拼多多的补贴主要是那些消费频次高、单价低的东西，比如袜子纸巾啥的，而2019年启动百亿补贴计划后，补了像iPhone手机、戴森吹风机这样的大牌商品，一下子从五环外挺进五环内，完成了一次出圈。

很多人一开始对拼多多的补贴战略嗤之以鼻，觉得这就是赔本赚吆喝，补贴补不出来用户粘性，如果哪天取消了，用户会很快流失。

但这一年多的时间过去后，我们发现并不是这样，因为百亿补贴不但没有停下，反而声势越来越大。

更重要的是，通过百亿补贴之后，以前那些对拼多多不喜欢的人，也都知道了拼多多上面东西便宜，所以他们在买东西的时候，很可能会不由自主的打开拼多多的app, 先上去搜一搜，看看是不是有更便宜的价格，这就是在潜移默化中，占领用户心智。

而它对便宜的饱和攻击，还有最后一条战略，那就是C2M反向定制。

传统的电商模式里，商家往往基于经验设定生产计划，一旦产出和市场实际需求不匹配，就不可避免地拖累库存周转率，进而降低生产经营的效率。更不用说从生产厂家到消费者，中间还隔着层层渠道和运营，最终传递过来，生产成本也居高不下。

而所谓的C2M模式，指的是Customer-to-Manufacturer, 翻译过来就是从消费者到生产者。

这种模式可以将消费者这端反馈的购买数据直接传递到生产制造端，压缩供应链的环节，减少了中间的消耗，这样成本可以进一步降低，商品就能卖的更便宜。

拼多多比淘宝更容易推行这种反向定制。

淘宝走的路线还是搜索为主推送为辅， 一般大家都是想清楚了自己要买什么，上来主动去找商品；

而拼多多就不一样了，从诞生之初，它就走的爆款商品路线，什么9.9买一大包卫生纸，19.9买二十双袜子，这种东西不需要主动搜索，很多人都是点进来看到，第一眼觉得不错，价格确实便宜，顺手就下单了，也就是说它的产品属性更像是商品找人。

相比于淘宝，拼多多的模式天然就更容易聚集用户的离散需求，然后可以打包汇总反馈给商家，重塑供应链。

这样C2M直接从生产端到消费者，砍去了中间的磨损和消耗，最后就能让商品变得更便宜。

很多人觉得拼多多就是靠抱腾讯大腿才发展起来的，但这实际上是一个误区，因为来自腾讯的流量的确是拼多多积累第一桶金的启动因素，但绝不是核心因素，真正的核心还是便宜和廉价。

通过营销让利，补贴和C2M这 三条核心战略，拼多多饱和攻击了便宜这个属性，成功用"廉价"占据了用户的心智，成为"网上的批发市场",崛起为电商世界的第三极。

我们可以发现，无论是京东的自建物流，还是拼多多的用便宜占领心智，本质上都是找到了电商行业链条上那个可以突破的点，然后allin, 集中兵力打歼灭战，最终完成了以弱胜强。

而这也正是饱和思维的精髓，对应着前面第一节课我们讲过的那条原则，寻找到目标链条上最有价值的点，然后集中力量饱和攻击。

当然，能否找到目标链条上那个"可以突破"的点，取决于对商业本质的认识。其实对于年轻的创业者来说，这种能力是很稀缺的，但是京东和拼多多幸运的地方在于，他们背后其实都有高人指点。

拼多多背后有段永平的指点，京东背后有张磊的指点。

而且他们不光帮着出谋划策，还给刘强东和黄铮提供充足的资金。有贵人相助，肯定是京东和拼多多崛起的核心因素之一。

好的，以上就是本期课程的全部内容，我们简单总结一下，在本期课程里，我们用电商行业的两个"以弱胜强"的 案例，来阐述了饱和思维的第一个核心原则，寻找目标链条上最有价值的点。

然后在下一节课中呢，我们会用消费领域的两个案例，来给大家阐述饱和思维的第二个原则，就"要集中兵力，不要搞平均主义"。

我们下期再会。

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