光伏投资指南05：隆基的死道友不死贫道

在经过前四节课的学习，我们来到产业链的中下游，组件环节。并且作为系列课的最后一节，我们会对光伏行业目前的格局进行一定的梳理。

一、憋屈的组件

1.什么是组件

和前几节课一样，我们先看下光伏行业的最终产品，组件。

上节课我们已经讲过，电池片实际上已经初步具备光电转化的能力。但由于单个电池的输出电压过低，并且电池片本身材质过脆，不能独立抵御外部的恶劣条件，所以需要把多个电池片进行并联、封装形成组件。

虽然组件作为光伏产品的最后一环，但常年受到上游产品涨价的压制，以及在隆基一体化的强势切入后，传统组件厂商的日子并不好过。二线厂商东方日升，在2020年四季度的抢装潮中，出现了大额亏损，虽然是由于原材料玻璃等的大幅涨价造成，但还是让市场看到了组件厂商的弱势。

上有顶下无底

为什么组件环节如此地弱势？

究其原因，这是一个上有顶，下无底的行业。

首先组件有“期货”的属性。这个环节有竞标前置，安装后置的特性，所以人为地分割出时间差。而安装后置，很容易造成抢装潮。因此安装时的价格很可能比竞标时还要高。

并且，国内电站招标时，往往采用竞价的方式，很多二三线组件厂商为了抢占市场份额，会选择报低

于成本价格的组件，造成恶性竞争的局面。

而下游电站也有自己的指标，一般不会接受内部收益率低于6%的项目。而根据内部收益率=6%来换算，组件价格上限为1.8元/W。

我们拿2020年的行情为例，上半年受疫情，以及光伏平价的影响，组件价格逐季降低。而下游电站的主体大部分是央企、国企，他们的采购招标时间集中在二季度末、三季度初，因此他们当时招标的价格比较低。例如中广核、国电投、大唐、三峡等能源巨头，签下的组件订单，其不含税价格大都在1.20-1.30元/W之间，这些订单又被要求在第四季度进行交付以完成年底的并网。

四季度的集中抢装，导致组件需求旺盛，进一步推动上游涨价，如光伏玻璃当季涨价超过50%，因此许多组件厂商只得亏本交付。

品牌和渠道

在介绍了组件环节在产业链的地位后，我们来看下组件环节需要关注的是什么？

与前三个环节注重有形资产不同，组件环节更注重“无形资产”，那就是品牌和渠道，特别是对海外的渠道的开拓。例如破产重组后的英利、尚德等组件品牌如今依然凭借早先积累的客户渠道顽强地生存，并不像大家所想的早已销声匿迹。例如，尚德在2021年3月，还荣获了由国际知名研究机构EuPD Research颁发的“2021顶级光伏品牌”奖项。并且是连续第六年获得该奖项。

可见组件环节对于品牌和渠道的看重。

因此我们研究组件时，除了要看清技术路线，还要研究类似于消费行业的品牌力、渠道等要素。

二、行业龙头之争

介绍完了组件行业的基本看点后，我们来梳理一下光伏产业链的两大模式，这正好对应着行业龙头的两家公司。分别是一体化的隆基，以及专业化的通威。

一体化平抑周期的隆基

2014年3月，为推销自家主力产品单晶PERC电池片，隆基收购了浙江乐叶，正式进入组件领域，而这也开启了一体化的大幕。

为什么要实行一体化，主要是因为他可以帮助企业吃到全产业链的利润，平抑周期。

所谓的周期，是因为光伏行业的Know how，极易扩散，短期凭借技术优势形成的超额，很容易被同行复制，在大幅扩产间消弭殆尽。但一体化之后，即使超额利润消失，实际上也是被自家企业的后续

环节享受了，可以有效地平抑企业的不确定性。

例如隆基这几年一贯的策略，就是凭借硅片行业的垄断地位，高价卖硅片，低价卖组件。一方面在硅片环节赚取足够的利润，另一方面拿一部分超额利润反哺组件环节。凭借低利润的组件环节，扩大市场份额。如果按照隆基目前的扩产规模，在不久的将来，隆基会在硅片、电池片、组件这三个环节，都成为出货冠军，以绝对的规模优势获得可持续的利润。

当然隆基厉害的地方远远不止一体化的商业模式。过去五年光伏行业的系统性革新与隆基在技术和工艺上的推动密不可分。可以说，正是隆基在RCZ、金刚线切割、Perc电池、166mm硅片、182mm硅片等工艺或者技术上的大力推广，才让光伏完成了平价，实现了从0到1的突破。正是技术上的加持，才让隆基有能力扩展一体化的版图。

但隆基一体化的商业模式，必然会压缩同行的利润空间。于是晶科、晶澳、天合等组件龙头纷纷向上游扩展，希望复刻一体化。

专业化结盟的通威

除了一体化平抑波动的打法，光伏行业还有依赖专业化走结盟路线的通威。2010年前通威还是个传统农业公司，专营饲料业务，2010年通威强势切入硅料行业，以做饲料的颗粒度来做硅料。

但这一年并不是一个对新玩家很友好的年份，因为2010年是硅料技术改革的前夜，突破技术封锁后的国产硅料一落千丈。很多硅料厂无法跟上技改只得被淘汰出局。

一样的设备，一样的产能，一样面临的技术路线的变革。但通威却活了下来，凭借着对成本的极致管控活了下来。所以这也塑造了公司的DNA，相比于隆基善于在下一个技术窗口前布局，通威就是对成本极致的管控。

于是通威在2013年收购濒临破产的电池片龙头赛维，直接在光伏产业链四个环节中拥有两个部分。与隆基不同，通威一直标榜自己是专业化。但在2020年，与隆基、晶科、天合等多家组件厂商签署合作协议。通威负责开发硅料，其他厂商负责开发自己擅长的硅片或组件。

这样的合作，组件厂商获得了紧缺的硅料产能，以便一体化。而通威也为自己的产品找好销路，以防未来行业扩产后，公司面临恶性竞争。

所以如果不看下游应用环节，如光伏制氢、BIPV光伏建筑等，通威在四个环节实质上都有一定的布局，可谓以专业化的姿态，打出一体化的效果。

三、光伏的明天

最后我们来看下光伏行业的未来前景。

从2020年下半年开始，光伏行业的上游掀起涨价潮，先是玻璃、胶膜，后又是硅料。而这直接冲击到下游各大电站的预期收益率。

但行业刚摆脱补贴，拥抱平价，所以下游电站收益率下降的空间并不大。而一旦下游无法接受高额的组件价格，只能压缩装机需求，行业也会一损俱损。但我们在硅料课中也说过，本次硅料涨价是由于供需错配导致，而并非下游需求真正消失，并且我们不能忽视下游央企对于执行“碳达峰”等政策的决心。

所以一旦等到2021年底，部分硅料产能持续投放，硅料的价格也会得到控制。全产业链重回降本，那时候的光伏产业，才具有边际改善的基础。

敲黑板：

组件环节受到上下游的压制，是个上有顶下无底的环节。

组件环节更看重无形资产，例如品牌和渠道。

隆基用一体化平抑经营周期。

通威用专业化保障产品销路。

光伏投资指南04：电池片的技术战争

上节课我们梳理了这些年行业话语权最大的硅片环节。这节课我们看下未来多年，行业技术变革最多的电池片环节。

一、电池片是什么？

1.电池片的定义

老规矩，首先我们来看下电池片是什么？

从这张全产业链图可以看出，电池片在硅片的基础上，表面增设了很多的银线，正是这些银线实现了内部的导电化，从而使电池片有能力完成光电转化。

而为了增强电池片内部的导电效应，电池片的制作流程中往往会包含制绒清洗、扩散制结、硅片刻蚀等环节。

转换效率

正因为电池片已初步具备光电转化的能力，所以我们通常会用一个指标来衡量这种能力的高低，叫做转换效率。它表示为，单位面积内的光能转换为电能的比值。

为了转换效率最大化，电池片厂商往往会从减少光学损失，以及电学损失这两方面入手。

二、技术变革

上轮技术变迁

为了减少光学及电学损失，以便提高转换效率，电池片厂商不断进行技术迭代，由早期的铝背场电池转向现在的PERC、以及PERC+，甚至是未来转向异质结等技术路线。

在讲电池片未来降本提效的路径前，我们先来简单复盘下上一代电池片技术路线的变迁，由铝背场电池，变为目前主流的PERC电池。从这张图可以明显看出，PERC电池是在铝背场电池的背面，进行了钝化处理。

当时的铝背场电池，它的转换效率在19%左右，已看出明显的瓶颈，但凭借着单晶+PERC电池的组合拳，可以瞬间把转换效率提升至21。虽然看似只有两个百分点的提升，但实际上是将原有的效率提升10%以上。

并且只需在现有设备基础上进行少量的升级，新增两道工序，就可以完成背面钝化，所以这样的投入产出，对于电池厂商极具吸引力，PERC电池也就顺利完成替代。

本轮路线之争

2.1行业逻辑

在PERC顺利完成接班后，国产设备厂商也开始反向攻克技术，不断国产化设备产线，实现降本。随后电池厂的头部在国产设备的加持下，不断低成本扩产，获得超额利润，但由于电池片扩产周期只有一年，一年之后行业完成扩产，超额利润就此消失。

而上轮的复盘给我们的启示就是，新电池技术的早期，由于需要投置大量产线，所以率先在盈利上有所表现的是设备厂商，而之后率先量产新技术的电池厂会有大概一年的超额收益，最后随着行业完成扩产超额收益消失。

总的来说，从业绩兑现角度来说，先设备厂商，后头部生产商，是不变的行业逻辑。

那为什么，我们在之前的硅料、硅片环节没有这么重点地讲述设备厂商的逻辑呢？

因为如果论产线的制备难度，电池片应该是难度最高的一个环节。因此没有任何一家电池片厂商能独自搞定所有设备，这就导致了有一大批的独立第三方设备厂商。所以电池片环节的设备厂商地位高于其他环节。

2.2 HJT VS TOPCON

说完了大的逻辑我们来看下本轮电池片的两大方向。

第一个方向名为HJT或者HIT，中文名则是异质结。这项技术最早在1990年，由日本的三洋公司提出。

他的好处是工序较为简单，只有4步，相比于PERC电池的9道工序大为简化。而工序减少，一方面可以提高效率，提升良率，另一方面可以节省生产成本。此外呢，异质结技术支持薄片化硅片，这样可以减少电池的硅料成本。

另一点好处是，异质结电池上限较高，目前通威的中试线，第二代产线就已跑出24.5%的量产转换效

率，与之对比，发展多年的PERC技术，目前行业内最高水平也就23.2%，未来封顶可能也就在24%左右。

可以这么说在转换效率方面，异质结的下限就是PERC的上限。因此总的来说，异质结电池的优势就是降本提效的空间较大。

虽然异质结技术在降本提效两方面都有出色的发挥，但他缺点也显而易见，那就是成本太高。由于制备工艺与目前的PERC电池完全不同，异质结产线无法将老产线复用，一旦他被证明相对于目前的技术有很大的提升，并完成量产的话，可能会导致老产线集体减值。

更为重要的一点是，目前异质结的相关设备很多都没完成国产化，所以产线初始投资成本比较高，相比于PERC 2亿每GW的初始投入，异质结足足是他的两倍，达到4亿每GW。在电池材料这方面，异质结同样高昂，当前异质结生产成本为0.9-1元/W，PERC电池仅为0.7-0.75/W，这中间的差距可能还需两年的时间来抹平。

既然异质结电池初始投入大，且无法复用老产能，造成浪费，那就有一个折中的办法。就是第二种技术路线，名为TOPCON，由产业链龙头隆基所主导。你可以简单把它看成单面的异质结技术。

TOPCON的优势很明显，他是在PERC的技术上增加硼扩散炉，和薄膜沉积设备。这就导致它能最

大程度利用目前的PERC产线，兼容性较好。并且运用了N型电池和隧穿氧化层的技术，可以一定程度提高PERC电池的转换效率。所以相比于异质结完全改变了PERC电池，TOPCON更像是一个补丁。

但是他的缺点也在于补丁这两字。效率高了成本也高了，最后算下来可能还得不偿失。

最后我们来总结下，目前电池片主要有两大技术方向，完全革新行业的异质结，与升级当前产线的TOPCON，但目前从产业链得到的消息是，这两种技术相比PERC的优势还不够大，还需进一步降本提效。

目前通威在成都有3条异质结二代产线，将在2021年6月投产，再加上3个月的爬坡期，到了年底可能就会在异质结是否具有性价比，这一问题上有个初步结论。

再结合大硅片的趋势来看，短期，电池片行业的超额可能在于210、182等大尺寸电池。长期才会演化到上述两条技术路径中。

好的，这堂课就到这里，恭喜你又完成了一节课的学习。下节课我们将会进入到光伏的最后一部分，组件。欢迎你继续学习。

敲黑板：

电池片，技术变革。

转换效率，单位面积的光能转换为电能的比值，电池片核心指标。

TOPCON，适配现有产线，改建成本较低。

HJT，转换效率上限高，但太贵。

目前来看，两种新技术还没到替代现有PERC的程度，需要进一步降本提效。

光伏投资指南03：尸骨如山的硅片

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硅片是什么？

1.硅片

在了解硅片产业前，我们先简单认识下太阳能级硅片？

从外形上看，区别于半导体级硅片，是个圈型小片子，太阳能级硅片更趋向于方形。而这两种硅片除了外形不一，在材料、工艺等其他方面其实比较相近，所以太阳能级硅片可以简单理解成纯度更低的半导体硅片。

制造硅片的流程

初步认识了硅片之后，我们来看下，制造硅片的技术路径。

目前来看，市场上主要有两条技术路径。一条是通过单晶硅棒制成单晶硅片，另一条是通过多晶硅锭制成多晶硅片。但由于目前市场上的主流是单晶，所以这里我们只简单介绍下单晶硅片的制造流程。

目前大部分的单晶硅片，都采用了直拉法（CZ）。具体的做法是，先将纯度较高的单晶硅料熔化，再通过一种名为籽晶的物料，进行逆时针晶向牵引，旋转提拉出单晶硅棒。然后再把圆柱体的单晶硅棒截成在截面积最大的长方体，最后用金刚线切割出单晶硅片。

有点复杂，不过没关系，大家只需要简单理解这个流程就可以了。

硅片的尺寸

由于是从圆柱体的硅棒，制成单晶硅片，所以从几何学的角度来说，要使在截面积最大，只能是个正方形，这也是硅片的形状。而我们常说的166、182、210硅片，这指的是硅片的边长，注意单位是毫米。

如图表所显示，由于158和166硅片的对角线长度一致，这代表两根硅棒的直径是一样的，可以由同一个单晶炉制成。所以从158变大到166，是件极为简单的事情。

但如果这两种硅片尺寸差别过大，就无法通过简单的改造来完成，那就必须得购置全新的单晶炉。而恰恰是这点，导致了许多设备厂商逆向切入硅片赛道。

硅片乱战：群狼搏虎

如果要说2020年光伏全产业链最火热的环节，那肯定是硅片环节。不仅是上机数控、京运通、双良节能等设备厂商选择逆向切入硅片赛道，三一重工等光伏产业链之外的厂商也选择加码硅片环节。

但早前的硅片环节，几乎都被隆基所垄断，而隆基正是凭借着硅片领域的垄断地位，获得光伏全产业链的话语权。那为什么如今，这么多厂商选择挑战霸主呢？

大硅片的时代

要回答这个问题前，我们先得了解下硅片赛道的趋势，而目前来看这个趋势便是，大硅片。

因为大硅片可以有效降低后续环节的成本，从而在全产业链层面，降低度电成本。所以大硅片颇受下游厂商的欢迎。

我们以210大硅片为例，据测算210硅片将在电池片环节，相比156硅片降低25.56%的成本，而在组件环节又可以比156产品减少16.8%的成本。在最终的电站环节，相比166的产品再降低4.1%的度电成本（LCOE），因此大尺寸硅片对于度电成本的降低是显而易见的。

未来硅片行业将全面进入大硅片的时代，也是产业上的一张明牌。

虽然在2020年，大硅片市场占比合计仅有4.5%。但根据中国光伏产业发展路线图（2020年版），对未来硅片尺寸大小的预测，2021年大硅片占比将快速增加，很有可能会占到市场的50%。

先发劣势

正是在不久的将来，大硅片极有可能迅速占领市场。再加上之前所说的，如果硅片之间尺寸相差过大，那就必须得购置新的单晶炉。这就迫使硅片赛道两大老玩家，隆基和中环，淘汰资深的老产能，来完成产品端对于尺寸的全面升级。

而新进入的厂商，反而可以直接购置较大尺寸的单晶炉，并且在产线自动化上更具有优势，所以没有历史包袱的他们，可以轻装上阵。

大尺寸硅片的趋势，给硅片行业划出了一条全新的起跑线，不过新老玩家之间的差距并没有那么大。

霸主的优势

虽然是全新的起跑线，但霸主依然是霸主。隆基董事长钟宝申，曾在2018年接受采访时说过，很多人都说，我们竞争不过新进入者，因为他们没有包袱，那我们干了十几年，难道只有包袱吗？

宝申总提到的十几年在行业所积累下来的东西就是，对行业，对设备的理解。正是技术储备较为深厚，别的厂商投产新设备，可能3年就会面临更新换代的风险，隆基则可以用十年，这意味着投资效率更高。

从图表中，单晶炉的相关专利可以看出，非设备厂商中唯一拥有单晶炉控制系统的便是隆基，再加上与隆基有着千丝万缕关系的连城数控帮衬。所以同样是上最新规格的炉子，隆基却比那些“挑战者”们节省近1/3的初始投入，这就是霸主的护城河。

当然中环也一样，常年与设备商晶盛机电高度绑定，这导致他也能较快较好地调试设备，并且中环拥有单晶炉外围系统的专利，同样可以节省一部分的设备成本。

除了定制设备这个优势外，隆基、中环还比这些“挑战者”们，更快更多地扩产。以隆基3月份调研纪为例，隆基在2020年底，就拥有硅片产能85GW，而保山10GW正在建设，曲靖10GW拉棒项目也在建设中。2021年年底至少拥有105GW的产能。

这些产能的投产，将使得隆基的市占率从当前的45%提升至50%。所以，第一批大尺寸硅片的红利必然会由隆基、中环这对双寡头率先分享。

182 VS 210

最后，我们来看下硅片行业的产品变革，也就是中环主导的210大硅片，和隆基主导的182大硅片。从本质上，这两种尺寸均属于大硅片范畴，但目前来看，中环的210反而更受新玩家的喜爱。

这主要因为隆基目前推行的一体化战略。随着在下游电池片、组件等环节不断拓展，隆基不再像过往一般依赖外售硅片所获得的超额收益，对于隆基来说，自产硅片就算卖不出去，用于自家的组件也是个不错的选择。

而中环恰恰相反，它只专注于硅片这一环节，无法通过一体化完成自产自销，不得不向外界推销硅片。所以中环更有动力推动210联盟。

当然这里只是粗略地从战略方面讲一下，众多新产能为什么选择210路线，具体隆基、中环的区别和对照，我们会放到第五讲组件环节的专业化与一体化的对比中，再详细聊。

最后我们来作下本节课的总结，作为近几年产业链话语权最高的环节，2020年无数“挑战者”选择加入硅片这个赛道。他们看准大硅片的时代将要来临，想通过新产能迫使无法生产大硅片的老产能退位。

但退位也并不是这么简单的事，行业霸主还是具有很多的优势。比如在定制化设备方面，由于经验丰富，可以更快更好地调试产线。同时由于在很多专利上有积累，行业霸主也可以用更低的价格购买设备，完成生产。

好的，这堂课就到这里，恭喜你又完成了一节课的学习。下节课我们将会进入到电池片，欢迎你继续学习。

敲黑板：

硅片，产品变革。

大尺寸硅片，降低产业链后续环节的成本，未来的主流。

新玩家：新设备、无包袱，看中大尺寸硅片还未大幅铺开，决定抢占硅片赛道。

老玩家，有专利、有技术，可以更快更好产出新型硅片。

隆基一体化的战略决定了，在推广大硅片这件事上，不如中环这么积极。

光伏投资指南02：得硅料者得天下

在上节课里，我们对光伏行业的现状做出了梳理，从这堂课开始，我们正式进入光伏产业链。首先我们从行业最上游，硅料环节开始说起。

第一节课我们提过，光伏行业主要的投资机会在于变革，在三大变革当中，硅料行业因为技术相对稳定，它的投资机会主要来自规模变革。

一、硅料是什么？

1.硅料简介：

首先我们来看下硅料长什么样？

从外形来看，它很像石头。

而从工艺流程看，硅料是把粗硅通过化学提纯和深加工的方法，做成高纯度的多晶硅。

当然真实的工艺还是要复杂得多。但对于我们来说，实际上只需记住化学提纯四字，因为，这决定了硅料行业的本质，它是一个大化工行业。

但化工行业有自己的特性，第一是危险系数高，第二是扩产周期长，第三是产能弹性低。

我们先从危险系数讲起，这点大家可能都会有感受，从上中学实验课时，烧杯上冒白烟就能感受到，化工是个高危行当，而高危这一属性就对公司的管理水平提出了很高的要求。毕竟稍有不慎就会导致停工停产。

第二个特性就是，扩产周期长。（长扩产周期）

也就是说如果要扩大产能，硅料比下游那些偏制造业的环节，所花费的时间要更长。

第三个特性是，产能弹性低。（低产能弹性）

一个化工企业，一旦他的装置开工了，就会不断发生化学反应，进入相对的稳态。这时你再想把他强行切断，让他停下来，可能就会损害设备。所以即使在行业处于淡季时，硅料企业压根不赚钱时，也很少会有硅料企业主动下调开工率。

就因为上述我们说的这些特性，自硅料企业在2017年，集体扩产，使行业变为明显的供大于求后，

整整三年这个行业都没赚过钱。不赚钱，自然不会有资本开支，没有资本开支，没有扩产计划，那当初的供过于求就变成了供不应求。

这种供不应求的现象，就导致了硅料行业在2021年的大涨价，一路从2020年末的8万元/吨涨至2021年4月的13万元/吨。

二、拥硅为王的旧梦？

拥硅为王的博弈

硅料企业想要涨价改变命运，那可不是2021年才动的念头，早在2020年的三季度，硅料企业就酝酿过一波轰轰烈烈的涨价。但那时的涨价被下游龙头直接扑杀。可2021年的这次涨价，下游龙头也无能为力。

那为什么两次涨价的结果，截然不同呢？这是因为前一次涨价更多是由于供给端减产，所以可以通过人为干预来调节，但2021年的这次涨价，可是需求端大幅增加导致的，那就没有这么容易来干预了。

当然，为了更清晰地理清这两次涨价的脉络，以及他们之间的区别，我们先从故事的起点，2020年上半年说起。

1-1.第一次涨价

2020年上半年，疫情发生，全产业链除了硅料之外，大都停工停产，因此在下游需求锐减的情况下，硅料价格不断创出新低，而行业内诸多公司更是濒临破产。这一切在五月份发生了转机，一方面是下游厂商逐渐复工复产。

另一方面就是硅料厂商后院起火，自己的安全生产都无法保证，比如5月份出事的东方希望，7月份的大全和谐鑫新疆，都发生了不小的生产事故，这些事故使得多年没有变化的硅料供给端，难得的出现了一次下滑。于是硅料厂商开始涨价。

但涨价这事儿，硅料公司是开心了，下游企业却不高兴了。于是作为下游硅片环节的绝对霸主，隆基开始主动下调开工率，缩减硅料需求，从而使得，供需端再次匹配了起来，因此刚开始涨起来的价格，被压了回去。

所以，我们就能看出2020年三季度的这次涨价，主要是硅料的供给端出现了下滑，如果这时人为减少下游的需求，那涨价就会戛然而止。但2021年上半年的这次硅料涨价，可不再是供给端的锅，而是行业需求太大，大到突破了硅料的负荷。

1-2.第二次涨价

2020年的四季度，被疫情压制大半年的装机需求得到了释放。国内，光是四季度装机量就达到29.4GW，而前三季度总装机量仅为18.7GW。

在如此大的需求面前，前几年苦哈哈的硅料环节，就变成了产业链最短的那块板。据多方测算，2021年的光伏装机需求高达200GW，但这一年的硅料产量满打满算仅够支持170GW的装机。所以有

30GW的需求是无论如何都无法满足。

那供求不匹配下，唯一的解决方法就是硅料涨价，涨到组件端也跟着涨价，然后下游电站一看，这价格我接受不了啊，只得转身减少那多出的30GW的需求。

如果从这个角度看，目前硅料的涨幅，大部分都被硅片和电池片所承担了。偏下游的组件价格还没过多的反映硅料的上涨。所以目前在4月，报出的13万元/吨的硅料价格，可能还远远不是本轮涨价的

终点。

但要注意的是，目前电池片、组件两个环节的利润大部分已被清零，因此硅料价格抬升的斜率将会放缓。

既然价格暴涨，硅料行业的相关企业享受到超额的利润，那为什么二级市场的股价反而不断下行呢？

因为光伏行业本质就是第一节课所说的降本提效，只有不断降本，才可以激发下游的需求。而涨价只能抑制需求，造成一损俱损的局面。

另一个方面，本来全市场都在期待今年光伏行业在装机量上再创辉煌，但转眼一看，今年的装机量不达预期。这样的结果可是支撑不起，年前光伏行业高昂的估值。

但跌得多了，我们也要反过来想想，2021年的装机量不及预期，更多是由于硅料这一环节的供给不足造成的。而供给不足和前几年硅料行业不赚钱密不可分，因此只有让硅料环节赚取超额收益，然后再鼓励他们扩产，完成供需端的再平衡。这也是产业链自发的调控。

所以我们认为，到了2022年下半年，硅料企业逐渐完成扩产，释放产能时，硅料价格便会回落，那时下游的需求又将再次增长。

三、颗粒硅究竟行不行？

谈完了目前硅料行业的格局，我们来看技术上的变革。

这么多年来，硅料行业的技术变革算是比较少的，而在这几年出现了一种名为颗粒硅的技术，试图对传统的改良西门子法，做出一些颠覆。

我们先把结论说在前面，虽然颗粒硅在成本上拥有一定的优势，但由于这种技术的持有者保利协鑫，还未大规模量产，所以真正的效用可能还需要观察。另外颗粒硅在纯度上能否进一步提升，以适应下一代硅料的要求，也需要时间来证明。

说完了我们的观点，下面就来较为细致地对比下颗粒硅，与传统的改良西门子法。我们会从成本、工艺两个方面说明颗粒硅的优势，最后再说下颗粒硅的劣势在哪。

先从成本说起，颗粒硅的成本优势在于耗电低，综合能耗仅为40度，而改良西门子法却要接近60度，在电费这方面就节省近1/3。而在金属硅上的消耗，颗粒硅反而就多了，约为改良西门子法的1.2倍。

我们把硅料的成本进行拆分，电力成本和金属硅的比例是相当的，所以一个减少1/3，一个多1.2倍，综合下来还是颗粒硅的成本更省。

说完了成本，我们再来看下工艺的层面，这主要是方便了那些使用颗粒硅的企业。颗粒硅和他名称一样，硅的本身是颗粒状，所以不需要破碎，就可以直接被下游的硅片企业使用。另外颗粒硅可以连续投料，用起来也比较方便。

说完了成本和工艺方面的优势，我们来说下颗粒硅的劣势，那就是氢跳和碳超标。当然劣势也并非不能解决，要解决就得增加投资成本，但这么做，前面生产流程所带来的降本优势将会被无限缩小。

此外颗粒硅的纯度，相对较低，但硅料为了更好的性能，纯度肯定得有所提升。那颗粒硅能不能大幅提高其纯度，还得由时间来证明。

硅料终局

也正是有着这些问题，颗粒硅一直被当作填充料使用，而并非主料。至于未来能不能颠覆目前的主流技术，最有发言权的还是下游硅片厂商。

但由于目前只有保利协鑫一家采用颗粒硅技术，而且产能比较低，所以一切都得等到协鑫扩产后再谈。另外行业大佬隆基也给出了自己的看法，如果不考虑产能问题，颗粒硅未来的供应比例的上限，也只能占到市场的20%。

最后我们总结下本节课，硅料行业由于大化工扩产难、扩产慢的特性，导致供需错配，由此引发2021年的硅料价格一路走高。但过分的涨价，破坏了光伏降本提效的主旨，使得下游需求受到限制，最终导致了资本市场的杀估值现象。

对于颗粒硅，我们认为大概率是与改良西门子法共存，占到全行业20%的比例，但这还需要保利协鑫加速乐山等硅料厂的进度，以更多的产能来支持。至于后续能不能进一步提高行业地位，还得看纯度能否提升。

好的，这堂课就到这里，恭喜你又完成了一节课的学习。下节课我们将会进入到硅片，欢迎你继续学习。

敲黑板：

硅料，供需错配，规模变革。

但化工行业，扩产难、扩产慢，易出现极端价格。

涨价降低了下游需求，破坏降本提效的大逻辑，企业业绩与股价产生背离。

颗粒硅大概率与主流的改良西门子法共存。

光伏投资指南01：中国的高端制作

你好，欢迎来到全网书房600519，我是书房主理人，张寡妇。

今天我们迎来的是，光伏行业精讲课，本系列精讲课一共会分为五节，除开第一节的总论，我们会依照产业链的顺序，依次从上游的硅料、硅片剖析到中游的电池片和组件。

光伏系列的课程，对理解中国制造业很重要。但由于涉及很多技术层面上的内容，所以难度也会增加。

当然，好的课程应该消化三次：第一次听，第二次看，第三次要能自己画思维导图，然后复述给别人。这才达到了真正理解的地步。

说回光伏行业。曾有一位光伏业内大佬，对这个行业做出这样的评价：

光伏产业是一个多种周期相互叠加的行业，它既有补贴政策截止日，导致的库存周期，也有一轮又一轮的产能周期，还有技术进步导致的更猛烈的新旧产能替代周期。

正是因为有多个周期的嵌套，再加上未来能源变革的大背景，光伏实际上是一个典型的周期成长行业。

所以通过这次精讲课，我们既可以看到产业链各家公司对于供需的博弈，从而带来的周期性投资机会，也能看到技术革新带来的成长性投资机会。这对于我们日后分析周期和成长等类型公司提供了很好的投研框架。

我们先撇开投资视角，单从产业角度看，光伏行业从早年的“两头在外”，到如今的“全盘中化”，无疑是中国制造业走向高端化的缩影。所以理解了光伏，会给大家一个不一样的视角看待中国的高端制造以及产业升级。

一、内卷至死的行业？

1.光伏是什么？

首先，我们要弄明白，光伏是什么？

光伏就是利用半导体完成光转化为电的过程，简单来说就是我们平时理解的太阳能发电。

在回答这个问题前，我们先来看下这种名为半导体的材料。

如果把世间万物按照导电与否来划分，可以将其划为三种：一种是导体，比如金、银、铜、铝等，另一种是绝缘体，例如塑料、橡胶、玻璃等，完全不导电的。

而还有一种，是介于导体和绝缘体之间的，这便是半导体。半导体因体内具有少量的自由电子，以及它的电阻率可随光照的变化而变化，所以可以人为地控制导电性能，形成电流。

而光伏便是利用了半导体的光电效应，使光子（光波）转化为电子，再把电子转化为电流，实现发电。

2.斯旺森定律

大部分由半导体主导的行业都有一个主旨类似的定律，在集成电路领域这个定律叫摩尔定律，而在光伏这个定律被叫为斯旺森定律。

很多人可能都听过“摩尔定律”，广义地来看，它的意思是，当价格不变时，每隔18-24个月，集成电路的性能将提升一倍。斯旺森定律也与其相似，都是拿时间换成本，它的意思是，光伏组件的累计装机量每增加一倍，产品的价格便会下降20%。

3.资本市场热捧的原因

正是有斯旺森定律的存在，光伏行业的降本空间很大，我们下面拿光伏发电，与风能发电做个比较，来看看光伏的降本空间究竟有多大。

我们以2020年作为节点，在过去十年间，光伏行业每千瓦时发电成本的降幅达到了87%，远胜在岸风能与离岸风能在成本上的降幅。并且在未来的三十年间，光伏相比风能还有更大的降本空间。

正是因为降本空间很大，光伏在未来不仅能做到清洁，还能做到廉价。这就能不断地激发需求，因此 资本市场十分看重光伏这个赛道，比如高瓴就在2020年下半年花重金先后投资了行业内的龙头公司，通威和隆基。

当然近期由于多种原因，高瓴“违规”减持。

4.产业链

说完了光伏为何如此受资本市场重视的原因，我们来看下光伏的产业链。

如果按照产业链的上下游来划分，光伏行业可以划为，上游的硅料、硅片，中游的电池片和组件，以及下游的光伏电站等发电场景。

在光伏的制造过程中，还需要一些辅材，比如电池片环节需要添加的辅料银浆，组件环节的辅料EVA树脂，玻璃，以及下游电站环节的逆变器、支架等。别小看这些辅材，有时候它们决定了最终成品的价格。

二、为什么要看光伏？

简单的介绍了光伏行业之后，我们来看下为什么要在2021年这个节点关注光伏行业，而并不是在早两年的2019年或2018年呢？

首先我们认为当下这个时点，光伏行业已经相对弱化了早前的周期性。

在弱化周期性这点上，我们主要分为供给端和需求端两条线索，而供给端又分为纵向和横向这两个维度。总的来说，光伏行业目前已初步完成从0到1，马上要步入从1到N的阶段，行业空间巨大。

1.供给端

1-1.平价上网

在2020年以前，光伏发电成本很高，远高于传统的火力发电，极度依赖政府的补贴。直到2020年，多年降本提效所带来的量变实现了质变。

光伏在很多地区的度电成本已接近甚至低于火电成本，这就是光伏业内被提到的平价上网。不依赖补贴的平价上网，又刺激了下游的装机需求，这点从2019年和2020年平价项目纳入电网的对比就可以看出来。

能在经济性上实现独立，不依赖补贴，无疑帮助光伏摆脱了在政策上的周期性。

1-2.垄断全球

再来横向比较全球，就能发现我国光伏产业早已垄断全球，一定程度上减少被卡脖子的风险。早在

2019年，全球光伏产业大部分产能便已集中于中国，再加上2020年的大扩产，如今的光伏已完全成为由中国主导的产业链。

2.需求端

说完了供给端，我们看下需求端。从中、美、欧等经济体的政策上可以很明显看出，光伏是一个很高的优先级。

2020年9月，我国就提出了2030年碳达峰、2060年碳中和的目标。并在12月的“气候雄心峰会”上再次加码，明确到2030年时，中国单位GDP碳排放至少较2005年下降65%。光伏则是实现碳中和政策，最关键的行业之一。

同样的，美欧都在2020年出台了各自的能源发展计划，欧盟提出预计在2030年温室气体排放量降低55%，美国则要实现100%的清洁能源经济。所以行业需求在未来很长一段时间内都有保证。

三、光伏看什么？

之前我们聊过消费行业，消费行业的投资大逻辑在于寻找不变。只有不变才有稳定的现金流，只有不变才能用DCF估值法来打开公司的天花板。但制造业恰恰相反，它的主要逻辑在于变。只有不断地变革，才能促使行业进步，促进技术的普及。如果制造业不变，那结局只有被时代所淘汰。

因此，光伏作为一个典型的制造业，它的主要投资机会也都出自变革，我们按照变革的程度高低分为以下三种变革：规模变革、产品变革以及技术变革。

1.规模变革

最小的规模变革，往往在一到两年便能实现，时间长短主要取决于相关环节扩产周期的长短。

以2021年最为火热的硅料环节为例，硅料的扩产往往需要12-18个月，而扩产之后的产能爬坡则又需要6个月，两者相加，规模变革的周期便是两年。同理还有硅片、电池，它们扩产往往需要6-8个月，爬坡需要2个月，合计便是不到10个月。

细心的朋友可能发现了，硅料和玻璃环节的产能，扩产周期比其余环节长了很多，这就导致行业内出现供需错配，引发商品涨价，2020年下半年的玻璃，2021年硅料的涨价逻辑，都是这个原因。

但这些错配本质上都是由供需造成的，所以持续时间较短，随着后续产能的释放，价格便会回落，如今玻璃价格跟高位相比，已经回落30%，这就是很好的例子。

2.产品变革

而第二个变革，相对来说作用时间就更长点，他是由产品本身的改变造成的。比如近来流行的大硅片技术，通过扩大尺寸使得单位发电的成本下降。这种变革由于已经深入到产品层面，所以它的作用时间，长于第一个仅由供需错配推动的规模变革。

但由于只改变了产品，相当于打了个“补丁”，并非从根本上颠覆行业，所以相关企业获得超额收益的窗口远远不如第三个技术变革。

3.技术变革

技术变革的本质是颠覆行业，而你想要做到这点，只有在性价比上，相比老产品拉开足够的距离。目前已发生的技术变革有单晶硅片替代多晶硅片，而未来有可能发生的还有电池片的HJT技术。

四、为什么要这样看？

为什么要如此关注这三种变革，我们可以从行业的历史中寻找到答案。

以行业经典案例单晶替代多晶为例，2016年之前，单晶硅片由于高昂的成本，市占率不足20%。但随着隆基在复投料技术，和金刚线切割技术等工艺上日渐成熟，实现了单晶硅片成本的快速下降。而当单晶硅片的加工成本甚至要低于多晶硅片，光电转换效率更低的多晶硅片只得加速出清。简单来说就是单晶的东西比你多晶的好，还比你便宜，你自然就被淘汰了。

而当单晶占领市场后，技术变革的外溢随之而来，人们发现电池片上的Perc技术更加适合单晶硅片，由此引发电池片PERC潮流。电池片的技改（Perc）又带动了“激光技术”、“碱抛光”以及组件的技改等等。

从技术变革外溢引发的蝴蝶效应可以看出，在技术变革上只要落后一步，可能就会永世不得翻身，这也是我们如此关注技术变革的原因。

五、如何追踪？

在这节课的末尾，我们来看下，如何追踪光伏产业链上高频信息。实际上现在信息十分发达，依靠相关的上就可以轻易追踪。而且很多的机构也是依赖这些的第一手信息。下面是我们列举的两个：

PVInfoLink、硅业分会

但要注意的是，这些提供的价格往往是最新的新签价格，而真实的产业，往往是签有长单，一月一价，可能会滞后一个月的时间。

六、总结

最后我们来总结下这堂课提到得要点。

首先在平价上网、国际的比较优势以及未来庞大的需求面前，光伏行业已相对弱化了早前的周期属性。而这也是我们在2021年这个时点关注光伏行业的原因。

而光伏行业的核心在于由变革引发的降本提效，因此产业内大部分的投资机会也会围绕着规模、产品、技术这三大类变革展开。

临界成本：超级牛股的成长过程

在上面的两期课程里，我们用快递行业和顺丰作为案例，给大家讲解了临界在投资中的第二种形式——竞争优势的临界。

今天这节课，我要给大家讲解的是临界在投资中的第三种形式——成本结构的临界。

在我们的日常生活中，经常会发现这样一种现象，就是一种新产品或者技术出现之后，它所能够取代或者替代的旧的产品或者技术并不会马上消亡，这是因为新事物的成本通常都很高，能够用得起的只有少数人，但随着技术的进步，或者规模效应的显现，新产品的成本会逐渐下降，直到下降到一个主流用户能够接受的水平。

这个水平不一定非得跟旧产品一样，也有可能比旧产品贵一些，但用户愿意为新产品的特性支付溢价，心甘情愿多花点儿钱，那么到这个时候呢，新产品的需求就会大规模的释放出来。

回顾历史，我们发现很多产品都走了这么一条轨迹。

比如液晶电视，刚诞生的时候几乎是天价，但随着面板技术的进步和面板厂的规模效应，液晶电视的价格快速下降，当它的价格降到同尺寸的传统CRT电视的2倍以内的时候，用户就愿意为它更轻更薄的优点买单，渗透率快速提升，然后推动成本继续下降，现在买一台55寸的液晶电视只要2000多块钱，这在以前都是无法想象的。

同样，如果我们回顾智能手机的发展史，就会发现真正推动智能手机取代功能手机的并不是苹果，而是安卓阵营的千元机。为什么呢?

因为在iphone推出之后，尽管全世界都惊艳于它的设计和功能，但5000块以上的价格 其实远超当时普通用户的承受范围。直到2012年安卓千元机大规模供应后，智能手机才算真正的走入寻常百姓家。

所以，当一个新产品或者新技术的成本结构逼近大部分用户能够接受到的区间边界时，这个新产品或者新技术便会由非主流状态转变为主流状态，需求将会有大幅度和长时间的提升，进而催生出一系列的投资机会，这种 状态转变的时刻便称之为"成本结构的临界"。

今天这节课呢，我想给大家讲一个正在经历"成本结构的临界"的行业，就是光伏行业。

光伏作为一门科学技术，其实很早就出现在了。

早在1839年， 一名法国物理学家就首先发现了光伏效应，什么是光伏效应?

就是光能可以直接转化为电能。后面很多科学家包括爱因斯坦，都对光伏现象的深入研究作出了贡献，但在相当长的一段时间里，光伏只停留在实验室阶段，远远没能达到形成产业的地步。

一直到了1954年，三名贝尔实验室的科学家宣布成功制造了世界上第一块单晶硅太阳能电池，光电转化效率高达6%。

当时的《纽约时报》评论说这种太阳能电池可能标记着人类文明的新时代的开始，因为如果能够高效率的把太阳能转化为电能，困扰人类多年的能源问题就能够得到彻底解决。

但6%的转化效率和昂贵的制造成本，意味着在早期太阳能电池只能在非常有限的场景里应用，比如人造卫星和航天飞船等。

在这之后呢，科学家和工程师一直致力于提升太阳能电池的转化效率以及降低制造它们的成本，这项工作持续了整整半个世纪之久。

我们都知道，在集成电路领域这个定律叫摩尔定律，意思是集成电路上可以容纳的晶体管数目在大约每经过18个月便会增加一倍。

那么在光伏领域呢，也存在着一个类似的定律，叫做斯旺森定律 (Swanson'slaw)。

大概意思是光伏组件的累计装机量每增加一倍，产品的价格便会下降20%。

所以光伏发电成本基本上也是一降再降，我在文案里贴了一张光伏每千瓦时发电成本的趋势图，大家可以看到价格下降的幅度非常惊人。比如在2011年到2020年这十年期间，光伏每千瓦时发电成本的降幅就达到了87%,  这种持续的价格下降终于在2020年左右迎来了一个非常重要的临界点，就是它的发电成本终于逼近了传统发电的水平。

这个临界点意义非常大。

大家都知道，光伏的发电成本虽然这几十年一直在降低，但绝对的成本肯定远高于传统的火力发电，因此这个行业极度依赖政府的补贴。

甚至可以这样说，政策在过去是这个行业最大的推动力。

那么全球光伏装机的需求爆发一共有两次，每一次都跟政策密不可分。

第一次是在2007年到2008年，扮演政策推手的是欧洲，当时呢以德国为代表的西欧比较富裕的国家大手笔补贴光伏，中国的光伏制造企业比如无锡尚德，江西赛维等高速增长，后来呢受金融危机的影响，欧洲的补贴下调，国内光伏制造商的出口严重下滑，进而导致产品价格大幅下跌，这种价格下跌反而又驱动了需求，使得欧洲的装机量，在后面仍然维持比较高的增速。

第二次是2013年之后的中国。在2013年中国推出了标杆电价政策，也是用补贴来换装机量，顺便挽救了不少陷入困境的光伏企业。

2015年开始国内的装机量大幅度增长，不过行业骗补和浪费现象也很严重。从2016年开始，国内的光伏标杆电价持续下调，很多地方赶在补贴截止前抢装，又拉动了一波需求。

所以回顾过去，光伏产业受政策的驱动非常明显，投资光伏行业要紧盯着政策周期。

比如2018年著名的530光伏新政，这个估计A 股的投资者都有印象，就是发改委、财政部和国家能源局联合发布了一个通知，对当年的装机量进行了严格的限制，同时下调了补贴，这个新政的力度大大超出了市场预期，导致整个板块暴跌，像隆基、通威、阳光电源这些行业巨头都是股价连续跌停。

同时这个行业又是一个长期成长的行业。

政策补贴的最大的目的其实并不是完成多少装机量或者降低多少二氧化碳的排放，而是养活一批产业链上的企业，让他们持续投入研发，应用新技术，推动规模效应，进而让光伏发电成本沿着斯旺森定律不断地降低，然后政府就可以用更少的补贴来换更多的装机量。

所以在政策补贴的同时，光伏行业不断产生新的技术进步，不断有成本更低的新产能上马，也不断有新的玩家出现。

因此在2018年530新政后，虽然消灭了一大批中小光伏企业，但隆基、通威、阳光电源却活了下来，股价经过一两年的盘整，最后基本上都涨了5到10倍左右。

曾经有一位光伏业内大佬对光伏这个行业做出这样的评价：“光伏产业是一个多种周期相互叠加的行业，它既有补贴政策截止日，导致的库存周期，也有一轮又一轮的产能周期，还有技术进步导致的更猛烈的新旧产能替代

周期。"

这段话讲的很贴切，所以在2020年之前，光伏产业身上既有政策性，又有周期性，还有成长性，政策的权重非常高。

因此，当光伏发电成本逼近传统能源发电的水平，对整个行业来说就是一个非常重要的临界点。

现在光伏发电的成本降低到什么程度了呢?

在能源行业里，有一个专业术语叫做上网电价，意思就是电网企业跟发电企业购买电力的价格。

所谓的电网企业指的是国家电网和南方电网，发电企业指的是那些靠火力发电、水利发电、风力发电、光伏发电等等公司。

电网企业从发电企业那里买电，然后传输到居民和企业这里，然后收电费，电力行业的基本商业模式其实就这么简单。

在我们国家呢，火电的上网电价大约是0.37到0.40元每kw.h；

—kw.h就是一度电的意思。

水电的价格呢更便宜 一些，大约是0.30元/kw.h。

国家电网或者南方电网卖给我们普通老百姓大概是5毛到6毛钱左右；卖给企业大概是8毛钱到一块八左右，电网就是赚这么个差价。

我国现在光伏发电的成本大概多少钱呢?

因为每个地方的阳光条件以及其他成本不一样，我这里只说一个比较有代表性的案例，就是在2020年青海的一个光伏竞价项目中，成本已经降到了0.24元/kw-h, 这个价格打破了国内光伏中标价格的记录。

其他地方的价格虽然比这个高，但这意味着整体光伏发电的成本已经跟传统能源差不多了。

事实上，因为我国煤炭资源丰富，水力资源开发的也比较多，所以我们国家的火力发电和水力发电相对比较便宜。

但在很多其他国家，火电和水电的成本没有我们这么低，因此光伏发电已经是很多国家最便宜的发电方式了。

而且更重要的是光伏的成本还在不断下降。也正是因为新能源发电成本降低到传统能源的水平上，国际上才敢去提“碳中和"和"碳达峰”这种在以前想都不敢想的目标。

而之前行业严重依赖的政策补贴也基本上会全面退出。

根据2020年6月份国家能源局公布的数据，2020年光伏发电项目国家纳入补贴的总装机容量是26GW左右，平均一度电补贴多少钱呢?

一度电只补贴3.3分钱，相对于光伏的发电成本来说已经很低了。很多地方比如新疆、青海等地的光伏发电站不需要补贴也赚钱。

这就是光伏发电的平价上网时代。所谓的平价上网，指的就是不依赖政策补贴，光伏发电也能够以接近其他发电方式的价格被电网采购。

当然，平价上网还分用户侧平价和发电侧平价，我在这里就不展开讲了，大家感兴趣的可以自己查阅一些资料。

总之呢，多年积累的成本降低从量变，变成了质变，这种成本结构的临界让光伏由一个政策补贴推动的行业，变成一个真实需求推动的行业，它的周期性将会大幅度弱化，成长性将会大幅度凸显。

2020年可以说是光伏平价上网的元年。

各地平价上网的项目大幅增多，以广东为例，广东的火力发电价格大概是4毛钱一度，而2020年光伏发电的成本也已经接近这个水平了，所以整个广东省2019年只有238个平价上网的光伏发电项目，到了2020年就增长到了1089个，这就是成本结构临界的具体体现。

这个行业还有多大的空间呢?

目前光伏发电量占全球发电量的比例大概不到3%，而很多国家在"碳中和"的框架下已经提出了把新能源发电占比提升到30%以上的目标，所以如果能够实现平价上网，光伏发电可能还有10倍以上的空间。而且更重要的是，在10倍的空间很大程度上都会被中国人吃掉。

为什么这么说呢?

因为如今的光伏已经几乎完全由中国主导。

我们把光伏按照产业链的上下游来做一下划分，上游是硅料、硅片，中游是电池片和组件，下游是光伏电站。

那么中国的企业有多强呢，在上游的多晶硅领域，全球前10大企业中，中国占了7个；而在硅片领域全球前10大企业全部都是中国的。

在中游的电池片领域，全球前10大企业中中国占了9个；

在组件领域，全球前10大企业中中国占了8个。

这就是多年惨烈价格战厮杀出来的结果，这种行业才是真正不会被卡脖子的行业。

所以总结一下，光伏行业由于持续的价格下降，2020年已经进入到了临界状态，以前这个行业是从0到1。

2020年步入从1到N的阶段，而且从1到N这个巨大的空间，又会被中国企业所瓜分，这也是为什么前两年A股的投资者给予光伏行业较高的估值溢价的原因。

光伏和新能源汽车，空间是一方面，中国企业尤其是A股的上市公司能不能赚到钱是另一方面。

所以，空间大加上中国企业竞争力强的行业才是好行业。

其实新能源汽车跟光伏行业有一些类似。大家都知道，新能源汽车本质上替代的是传统燃油汽车，但这里面有两个制约因素，一个是价格，一个是续航。这两个因素也在2020年之后慢慢迎来了临界点。

首先看价格。

新能源汽车早期都比较贵，特斯拉最早进入中国的两款车ModelS和ModelX的价格都在80万以上，属于少数富人才能消费得起的玩具。

但随着这几年电池电机成本的快速下滑，现在国产十几万的电动车比比皆是，像五菱宏光更是推出了两万八的电动车，所以价格目前来说不是已经不是最大的制约因素了。

最大的制约因素其实是续航。

大家都知道传统燃油车一箱油大概能跑500公里以上，目前新能源汽车标称能跑500公里600公里的车虽然已经不少，但这种续航通常都要打折，开空调跑高速都会让续航下滑，充一次电就能跑500公里以上的车很少，而且充电的便利性跟加油显然没有办法比，目前很多车主不选新能源车的主要原因就是这个。

这个制约因素在未来的三四年也可能迎来临界。按照目前电池技术的发展速度，续航在1000公里左右的新能源车很快就会诞生，这样即使打折也能跑600公里以上，会很大程度上降低里程焦虑。

如果充电技术和充电网络也能够快速突破，新能源汽车就会像光伏取代传统能源那样，迎来真正的临界点。

当然，即使在目前的制约因素之下，普通用户对新能源汽车的接受程度仍然很高。

对于一些城市场景下的车主，如果家里有充电桩或者附近充电比较方便，电动车的里程焦虑就会很低。

比如我就是一个典型，我家里有一辆宝马有一辆蔚来，都是50多万的车，现在基本上只开蔚来，因为驾驶体验非常好，燃油车呢，一个月顶多开个两三次。

现在我们站在2023年回看，果然2020年就是光伏行业的临界点。

那一年光伏行业的5-10倍非常多，上涨整整两年，2021年末开始回调，跌到现在。

所以说，我们作为投资者，对于临界一定要搞清楚，这是摸清大牛股脉络的重要套路的方法论。

那么目前光伏已经调整两年，跌幅非常大。

作为成长型周期行业，虽然不要着急抄底，但大家依旧可以通过我们分析的临界概念，来进行分析。

这里面依旧有很大的投资机会。

本课程仅供内部交流使用，禁止商业用途。

临界壁垒：顺丰到底有什么优势？

在上一个模块里，我们先是把行业格局这个基本面研究的重点给大家讲清楚了，提出了ABCD四种行业格局的模型，然后接着重点讲解了什么是行业格局的临界点，给出了两种格局临界的方式，一种是事件型临界，一种是内生型临界。把握好这两种临界点，都可以捕捉到巨大的投资机会。

不过经常研究行业的同学应该也知道，一些行业看似竞争对手很多，但其实都是在"你打你的，我打我的"。很多公司之间井水不犯河水。

比如同样是白酒，茅台与二锅头之间是没有竞争关系的；同样是疫苗，专门做狂犬病疫苗的企业跟专门做新冠疫苗的企业其实也没有竞争关系。

所以有时候对行业格局的分析并不完全有效。因此我们今天从行业格局层面往下下沉，来到公司层面，探讨一下如何把握住公司竞争优势的临界点。

所谓竞争优势的临界，指的是一家公司对所有的对手完成了竞争壁垒的构筑，彻底改变了自己在竞争中的地位和状态，并开始利用这个壁垒，提升收入和利润的规模，进而催生出一系列的投资机会。

如果说行业格局的临界点是属于行业级别的，那么竞争优势的临界点就是公司级别的。

为了更加形象，我给一家公司建立起竞争壁垒的前后两个状态，起了两个很有意思的名字， 一个叫做打仗状态， 一个叫做奏乐状态。

这两个名字其实来源于抖音和B站上一个非常有名的梗，就是很多up主截了一段《三国演义》里的镜头，里面刘备说"我打了一辈子仗就不能享受享受吗，接着奏乐，接着舞"。

然后就是扮演刘备的于和伟老师在其他影视剧里面的跳舞镜头，非常鬼畜，让人欲罢不能，我每次刷到都会看个十几遍，所以我就把它们用在这里，意思就是只有打一整子的仗建立起壁垒，才有接着奏乐接着舞的资本。

所以找到竞争优势的临界点，核心找到正在从打仗状态，切换到奏乐状态的公司。这里呢，我想用一个最近很火的公司来走位案例，这个公司就是顺丰控股。

这里需要跟大家说明一下，这个部分的课程内容会非常非常的长，讲义我大概写了一万五千字左右，因为要想彻底地讲清楚快递行业和顺丰这家公司，显然四五千字是不够的，市面上目前对顺丰和快递行业的评价基本上都是在泛泛而谈，误导性非常严重，恰好呢，顺丰就是"竞争优势的临界点"这个部分的经典案例，所以我索性就趁这个机会，把它彻底讲清楚。

所以这一部分我会分成两节课来讲。

大家都知道，顺丰在4月份公布了2021年的一季报预告，让整个市场大跌眼镜，顺丰预计自己在2021年一季度亏损大概10个亿，而它在去年同期的盈利是9个亿，这一对比差距可就太大了，而且呢，因为顺丰在疫情期间股价涨了不少，获利盘很多，因此这个预告出来之后呢，顺丰就连续跌停，目前股价相对高点，已经接近腰斩了 。

市面上对于顺丰为什么会亏损的解读五花八门，既有说是因为新崛起的玩家比如极免快递打价格战的原因，也有人说是因为四通一达开始切进高端快递领域的原因，更有人说是因为现在发票合同等都电子化了的原因。这些分析，基本上都是错的。

首先，我们在分析顺丰为什么这次会亏损之前，先来给大家展示一下中国快递行业的行业格局，我们先看看有哪些公司表面上看起来是竞争对手，实际上根本八竿子打不着；有哪些表面大家都可以做的业务，实际上外人很难挤进去。先搞清楚这些，有助于我们理解快递行业到底在发什么什么事情。

国内快递行业如果抛开京东苏宁这些自己做物流的电商公司，基本上是被7家公司所把持，分别是申通快递、圆通速递、中通快递、百世汇通、韵达快递、顺丰速运、中国邮政所把持着。

其中申通、圆通、中通、百世和韵达合称为"四通一达"。

如果按照快递单的数量来计算的话，目前中通是行业的第一名，但如果按照收入规模来计算的话，顺丰目前是第一名。

虽然大家都是快递公司，但其实行业里一直存在着两种泾渭分明的模式，一种是直营模式，以顺丰和邮政EMS为代表，一种是加盟模式，以"四通一达"为代表。

直营模式就是单家快递公司把整个物流过程全部都自己干了，包括收件、分拣、运输、派件各个环节，这就意味着公司需要自己建设网点，购买或租赁运输车辆，这样做的缺点就是需要砸很多钱，把资产做的非常重，而且收费高，好处呢就是对整个物流流程完全掌控，运送时效快，丢包率低，消费者口碑好。

为什么大家贵重物品都愿意用顺丰的服务，根源就在于直营模式的这些优势。

那么加盟模式呢，就是快递公司跟一堆加盟商签约，委托他们进行取派件，也就是把取件和派件的工作外包，然后自己专注于分拣和运输。

当然也有公司连分拣和运输也都外包出去，比如百世就把运输业务也外包出去。

这样的方式呢就是花钱少，资产轻，扩张快，成本低，但缺点就是稳定性差，服务难以保证。

直营模式和加盟模式都有特别适合他们的业务场景，比如直营模式就非常适合时效件，时效件就是能够快速送达，延误概率很低的快递件。

绝大部分商务快递件比如合同、发票、文件等都会选择时效件来送，还有价值高的商品也大都会选择时效件来送，比如你在网上买苹果或者华为的手机，他们都会发顺丰给你，虽然价格贵，但是服务有保障。

相比之下，加盟模式很难做时效件。

因为收件是一个加盟商，派件是另外一个加盟商，效率自然就无法统一控制。之前我跟一个朋友去一个快递中转场调研，就经常看到一个现象，就是通达系的加盟商为了控制成本，会等到货车装满时才发货，装不满就继续等，这要比顺丰慢个半天或一天，这样时效性自然无法保证。

但是加盟模式呢就特别适合电商快递件，因为成本低，特别受电商平台商家的欢迎，大部分消费者在网上买东西，虽然也都想着越快越好，但相对于时效，他们对快递的费用更敏感；商家更是这样，如果提供包邮服务，自然会选择成本最低的快递公司，因此搞加盟模式的"四通一达"主要业务范围就是电商件。

所以如果自己审视中国的快递行业，你就会发现这样的一个行业事实：

在客单价高的时效件领域基本上只有两个玩家， 一个是顺丰，业内口碑最好，地位无人撼动；

另外一个是邮政的EMS,  因为关系深厚，所以业务量也不小。

总体来说，在时效件领域是"一超一强"的竞争格局。

在客单价低的电商件领域则激烈搏杀，客单价越打越低，特别是行业老大中通快递从2019年开始发起了价格战，“四通一达”里已经有好几家开始掉队了，而且还有新的竞争对手凭借资本市场融资杀了进来。

所以整体来说在客单价低的快递领域，基本上是一个"五强争霸"的局面，行业还没形成稳定的格局。

所以大家看，尽管顺丰和“四通一达”都是快递公司，但他们所处的细分市场，所拥有的公司察赋、以及表现出来的财务状况几乎完全不同。

这就引出了一个问题，那就是一家快递公司的真正护城河是什么?

这个问题是研究快递行业的核心问题，也是一切判断的出发点。

在上一个模块里我讲过，卓越的基本面研究者会对一个行业或者一家公司进行全方位没有死角的考察，甚至要做颗粒度极细的“全产业链研究”,尽量地去消除"未知的未知",但是最后一定要进行收敛，抓住每一笔研究的核心矛盾。

当然，在行业和公司不同发展阶段，这个核心矛盾会变化，成长期的核心矛盾跟成熟期的核心矛盾显然是不一样的。

这个是非常重要的知识点啊，大家一定要牢记。就是我们做基本面研究，碍于每个人的条件所限，大家研究的颗粒度肯定不一样，有的人可以研究的很深，就像景林调研拼多多一样，派七八个员工跑十几个城市花几百万 的经费；也有人可能研究的相对较浅，只能靠看公开的报表和数据以及有限的草根调研。

但是，无论颗粒度怎么样，到最后一定要抓住这笔投资或者研究的核心矛盾，如果方向搞错了，你研究的再深度也没用；

但如果抓住了核心矛盾，问题问对了，即使研究的深度做不到大型机构那样事无巨细，也一样可以取得投资的成功。

这也是为什么巴菲特和芒格在办公室里翻翻财报就能够获得巨大成功的原因之一 ，就是他们能够准确地提炼出投资的核心矛盾，问出对的问题。

那么对于现在已经过了草莽期和爆发期，但仍然处于成长期，还没有进入到低速增长的成熟期的快递行业来说，行业虽然出现了巨头，但竞争仍然激烈，所以这个阶段的这个核心矛盾就是在如此激烈的竞争环境之下，哪家公司的壁垒和护城河还在加宽加深?

而如果具体到顺丰这家公司身上，那就是顺丰的重资产模式是否会构建出真正的壁垒，是否会被轻资产的加盟模式所反超甚至打败?

要解决这个核心矛盾，我们需要一步步地假设验证，要不断提出问题，然后回答问题，再提出新的问题。大家跟着我的思路， 一块来抽丝剥茧，咱们努力把真相找出来。

第一步我们先来看一下重资产模式能够建立起什么样的竞争优势。在

上面讲解加盟式和直营式的时候我讲过了，直营模式下的重资产投入可以掌控整个物流链条，提高时效性，保证消费体验，赢得客户的口碑，而通过 大量的调研我们也发现，重资产模式在消费体验方面的确要远比轻资产模式好。

当然了，这种竞争优势仅限于中高端的快递细分市场，比如商务时效件，比如高价值的消费品等等，在对价格很敏感的中低端电商领域，重资产模式带来的消费者体验就会被较高的价格给抵消掉。

所以我们的结论很清楚，就是重资产模式能够在一部分场景下建立起竞争优势，而不是全部的快递场景。

第二步我们来解决这样的一个问题，就是重资产的这些优势是不是很容易建立?

或者换句话说，是不是只要一家公司舍得砸钱，也能够很快把这些优势建立起来?这个问题很关键。

其实很多投资机构或者投资人围绕这个问题讨论很多年了，大家都知道直营模式能带来体验和口碑，但很多人担心像四通一达这些公司，凭借轻资产的加盟模式一旦完成跑马圈地，就可能反过来也做直营模式，进攻顺丰的腹地，"以快打慢",这种情况下直营模式极有可能是赢了口碑但输了比赛。

回答这个问题其实需要大量的调研。

我这里把结论抛出来，就是交通运输行业的重资产具备一定的独占性和稀缺性，那些先发优势的投入很难被追上。

比如拿航空公司的航线为例，先进入市场的航空公司会把黄金航线都给抢占了，后来的航空公司因为空域管制或者机场容量等各类因素，很难在获得黄金航线的新增审批。这就是交通运输行业里资源的独占性和排他性。

我这里举个例子，比如之前南方航空买了很多架A380,  体验非常好，但结果最后一算账却根本挣不到钱，为什么呢?

因为没有足够的黄金航线给它们飞，所谓黄金航线就是那种上座率高，航线长，定价贵但客流有保障的国际航线，这些黄金航线很早都被国航东航给抢占了，南航很多时候只能把A380用来飞北京到广州这种短途航线，自然就不挣钱甚至巨亏。

在快递行业也是这个样子。我们以货运航线为例，航空在中国是受到严格管控的行业，买货机和成立货运航空公司都要去审批，不是你有钱想买就能买的，而且每年买的飞机的量还要受控制。

另外呢，货运航线也非常珍贵，而且越早进入这个市场的公司，越能占据很多枢纽机场的黄金时刻。

还有非常多的调研和研究也能得出同样的结论，我这里就不展开讲了，总的来说，重资产模式投入下的竞争优势很难被追上，既然很难被追上，那就可以称之为壁垒。

所以，砸钱搞重资产建设是能够砸出护城河来的，而不是像资本市场想象的那样，觉得加盟制的公司很容易来抄直营制公司的后路，这个其实是很难的。

不过既然已经研究到这个层次了，我们不妨再问另外一个问题，就是重资产可以构建竞争壁垒，那轻资产的加盟模式能够构建壁垒吗?

这里呢我也是说结论：可以是可以，这个壁垒是由效率和成本构成的，但这个壁垒并不高。

比如这两年迅速崛起的极免快递，用了十个月就突破了2000万的日单量，而行业老大中通快递做到2000万日单量花了5年时间。

虽然说有拼多多的扶持，但极免快递之所以能够这么快把运力和业务量做了起来，本质还是因为加盟模式的壁垒很低。

那么到这里呢我们总结一下，通过上面一步步抽丝剥茧的分析，我们得出了这么几个结论：

第一个，重资产模式能够建立起竞争优势，尽管是一部分场景而非全部场景；

第二是重资产模式可以持续不断地构建出竞争壁垒，后来者很难追赶；

第三就是加盟制的轻资产模式壁垒相对较低。

值得注意的是，上面的分析过程其实做了大量的简化，很多我直接说出来的结论其实背后都是大量的调研工作。

这些研究工作不光是我自己研究所做的，还包括了大量顶级投资机构的工作。

所以呢，我们上面这三个结论其实都是真金白银砸出来的，而不是简单的拍脑袋得出的结论。

这里呢我们总结一下。在本节课里呢，我们对重资产的直营模式和轻资产的加盟模式进行了详细的阐述和比 较，同时回答了"重资产模式能不能构建出竞争壁垒"这个快递行业的核心问题。

只有掌握了这些前置的研究结论，我们才能够真正理解顺丰目前的状态，也才能真正理解什么是"打仗状态"，什么是"奏乐状态"，以及两种状态切换时的临界点。

所以本节课的内容，都是为下节课我们学习"竞争优势临界点"这个模块来做准备的。

好的，这节课的内容就到这里，下节课我们继续，感谢大家的收听，我们下节课再见。

本课程仅供内部交流使用，禁止商业用途。

临界壁垒：顺丰到底有什么优势？

在上一个模块里，我们先是把行业格局这个基本面研究的重点给大家讲清楚了，提出了ABCD四种行业格局的模型，然后接着重点讲解了什么是行业格局的临界点，给出了两种格局临界的方式，一种是事件型临界，一种是内生型临界。把握好这两种临界点，都可以捕捉到巨大的投资机会。

不过经常研究行业的同学应该也知道，一些行业看似竞争对手很多，但其实都是在"你打你的，我打我的"。很多公司之间井水不犯河水。

比如同样是白酒，茅台与二锅头之间是没有竞争关系的；同样是疫苗，专门做狂犬病疫苗的企业跟专门做新冠疫苗的企业其实也没有竞争关系。

所以有时候对行业格局的分析并不完全有效。因此我们今天从行业格局层面往下下沉，来到公司层面，探讨一下如何把握住公司竞争优势的临界点。

所谓竞争优势的临界，指的是一家公司对所有的对手完成了竞争壁垒的构筑，彻底改变了自己在竞争中的地位和状态，并开始利用这个壁垒，提升收入和利润的规模，进而催生出一系列的投资机会。

如果说行业格局的临界点是属于行业级别的，那么竞争优势的临界点就是公司级别的。

为了更加形象，我给一家公司建立起竞争壁垒的前后两个状态，起了两个很有意思的名字， 一个叫做打仗状态， 一个叫做奏乐状态。

这两个名字其实来源于抖音和B站上一个非常有名的梗，就是很多up主截了一段《三国演义》里的镜头，里面刘备说"我打了一辈子仗就不能享受享受吗，接着奏乐，接着舞"。

然后就是扮演刘备的于和伟老师在其他影视剧里面的跳舞镜头，非常鬼畜，让人欲罢不能，我每次刷到都会看个十几遍，所以我就把它们用在这里，意思就是只有打一整子的仗建立起壁垒，才有接着奏乐接着舞的资本。

所以找到竞争优势的临界点，核心找到正在从打仗状态，切换到奏乐状态的公司。这里呢，我想用一个最近很火的公司来走位案例，这个公司就是顺丰控股。

这里需要跟大家说明一下，这个部分的课程内容会非常非常的长，讲义我大概写了一万五千字左右，因为要想彻底地讲清楚快递行业和顺丰这家公司，显然四五千字是不够的，市面上目前对顺丰和快递行业的评价基本上都是在泛泛而谈，误导性非常严重，恰好呢，顺丰就是"竞争优势的临界点"这个部分的经典案例，所以我索性就趁这个机会，把它彻底讲清楚。

所以这一部分我会分成两节课来讲。

大家都知道，顺丰在4月份公布了2021年的一季报预告，让整个市场大跌眼镜，顺丰预计自己在2021年一季度亏损大概10个亿，而它在去年同期的盈利是9个亿，这一对比差距可就太大了，而且呢，因为顺丰在疫情期间股价涨了不少，获利盘很多，因此这个预告出来之后呢，顺丰就连续跌停，目前股价相对高点，已经接近腰斩了 。

市面上对于顺丰为什么会亏损的解读五花八门，既有说是因为新崛起的玩家比如极免快递打价格战的原因，也有人说是因为四通一达开始切进高端快递领域的原因，更有人说是因为现在发票合同等都电子化了的原因。这些分析，基本上都是错的。

首先，我们在分析顺丰为什么这次会亏损之前，先来给大家展示一下中国快递行业的行业格局，我们先看看有哪些公司表面上看起来是竞争对手，实际上根本八竿子打不着；有哪些表面大家都可以做的业务，实际上外人很难挤进去。先搞清楚这些，有助于我们理解快递行业到底在发什么什么事情。

国内快递行业如果抛开京东苏宁这些自己做物流的电商公司，基本上是被7家公司所把持，分别是申通快递、圆通速递、中通快递、百世汇通、韵达快递、顺丰速运、中国邮政所把持着。

其中申通、圆通、中通、百世和韵达合称为"四通一达"。

如果按照快递单的数量来计算的话，目前中通是行业的第一名，但如果按照收入规模来计算的话，顺丰目前是第一名。

虽然大家都是快递公司，但其实行业里一直存在着两种泾渭分明的模式，一种是直营模式，以顺丰和邮政EMS为代表，一种是加盟模式，以"四通一达"为代表。

直营模式就是单家快递公司把整个物流过程全部都自己干了，包括收件、分拣、运输、派件各个环节，这就意味着公司需要自己建设网点，购买或租赁运输车辆，这样做的缺点就是需要砸很多钱，把资产做的非常重，而且收费高，好处呢就是对整个物流流程完全掌控，运送时效快，丢包率低，消费者口碑好。

为什么大家贵重物品都愿意用顺丰的服务，根源就在于直营模式的这些优势。

那么加盟模式呢，就是快递公司跟一堆加盟商签约，委托他们进行取派件，也就是把取件和派件的工作外包，然后自己专注于分拣和运输。

当然也有公司连分拣和运输也都外包出去，比如百世就把运输业务也外包出去。

这样的方式呢就是花钱少，资产轻，扩张快，成本低，但缺点就是稳定性差，服务难以保证。

直营模式和加盟模式都有特别适合他们的业务场景，比如直营模式就非常适合时效件，时效件就是能够快速送达，延误概率很低的快递件。

绝大部分商务快递件比如合同、发票、文件等都会选择时效件来送，还有价值高的商品也大都会选择时效件来送，比如你在网上买苹果或者华为的手机，他们都会发顺丰给你，虽然价格贵，但是服务有保障。

相比之下，加盟模式很难做时效件。

因为收件是一个加盟商，派件是另外一个加盟商，效率自然就无法统一控制。之前我跟一个朋友去一个快递中转场调研，就经常看到一个现象，就是通达系的加盟商为了控制成本，会等到货车装满时才发货，装不满就继续等，这要比顺丰慢个半天或一天，这样时效性自然无法保证。

但是加盟模式呢就特别适合电商快递件，因为成本低，特别受电商平台商家的欢迎，大部分消费者在网上买东西，虽然也都想着越快越好，但相对于时效，他们对快递的费用更敏感；商家更是这样，如果提供包邮服务，自然会选择成本最低的快递公司，因此搞加盟模式的"四通一达"主要业务范围就是电商件。

所以如果自己审视中国的快递行业，你就会发现这样的一个行业事实：

在客单价高的时效件领域基本上只有两个玩家， 一个是顺丰，业内口碑最好，地位无人撼动；

另外一个是邮政的EMS,  因为关系深厚，所以业务量也不小。

总体来说，在时效件领域是"一超一强"的竞争格局。

在客单价低的电商件领域则激烈搏杀，客单价越打越低，特别是行业老大中通快递从2019年开始发起了价格战，“四通一达”里已经有好几家开始掉队了，而且还有新的竞争对手凭借资本市场融资杀了进来。

所以整体来说在客单价低的快递领域，基本上是一个"五强争霸"的局面，行业还没形成稳定的格局。

所以大家看，尽管顺丰和“四通一达”都是快递公司，但他们所处的细分市场，所拥有的公司察赋、以及表现出来的财务状况几乎完全不同。

这就引出了一个问题，那就是一家快递公司的真正护城河是什么?

这个问题是研究快递行业的核心问题，也是一切判断的出发点。

在上一个模块里我讲过，卓越的基本面研究者会对一个行业或者一家公司进行全方位没有死角的考察，甚至要做颗粒度极细的“全产业链研究”,尽量地去消除"未知的未知",但是最后一定要进行收敛，抓住每一笔研究的核心矛盾。

当然，在行业和公司不同发展阶段，这个核心矛盾会变化，成长期的核心矛盾跟成熟期的核心矛盾显然是不一样的。

这个是非常重要的知识点啊，大家一定要牢记。就是我们做基本面研究，碍于每个人的条件所限，大家研究的颗粒度肯定不一样，有的人可以研究的很深，就像景林调研拼多多一样，派七八个员工跑十几个城市花几百万 的经费；也有人可能研究的相对较浅，只能靠看公开的报表和数据以及有限的草根调研。

但是，无论颗粒度怎么样，到最后一定要抓住这笔投资或者研究的核心矛盾，如果方向搞错了，你研究的再深度也没用；

但如果抓住了核心矛盾，问题问对了，即使研究的深度做不到大型机构那样事无巨细，也一样可以取得投资的成功。

这也是为什么巴菲特和芒格在办公室里翻翻财报就能够获得巨大成功的原因之一 ，就是他们能够准确地提炼出投资的核心矛盾，问出对的问题。

那么对于现在已经过了草莽期和爆发期，但仍然处于成长期，还没有进入到低速增长的成熟期的快递行业来说，行业虽然出现了巨头，但竞争仍然激烈，所以这个阶段的这个核心矛盾就是在如此激烈的竞争环境之下，哪家公司的壁垒和护城河还在加宽加深?

而如果具体到顺丰这家公司身上，那就是顺丰的重资产模式是否会构建出真正的壁垒，是否会被轻资产的加盟模式所反超甚至打败?

要解决这个核心矛盾，我们需要一步步地假设验证，要不断提出问题，然后回答问题，再提出新的问题。大家跟着我的思路， 一块来抽丝剥茧，咱们努力把真相找出来。

第一步我们先来看一下重资产模式能够建立起什么样的竞争优势。在

上面讲解加盟式和直营式的时候我讲过了，直营模式下的重资产投入可以掌控整个物流链条，提高时效性，保证消费体验，赢得客户的口碑，而通过 大量的调研我们也发现，重资产模式在消费体验方面的确要远比轻资产模式好。

当然了，这种竞争优势仅限于中高端的快递细分市场，比如商务时效件，比如高价值的消费品等等，在对价格很敏感的中低端电商领域，重资产模式带来的消费者体验就会被较高的价格给抵消掉。

所以我们的结论很清楚，就是重资产模式能够在一部分场景下建立起竞争优势，而不是全部的快递场景。

第二步我们来解决这样的一个问题，就是重资产的这些优势是不是很容易建立?

或者换句话说，是不是只要一家公司舍得砸钱，也能够很快把这些优势建立起来?这个问题很关键。

其实很多投资机构或者投资人围绕这个问题讨论很多年了，大家都知道直营模式能带来体验和口碑，但很多人担心像四通一达这些公司，凭借轻资产的加盟模式一旦完成跑马圈地，就可能反过来也做直营模式，进攻顺丰的腹地，"以快打慢",这种情况下直营模式极有可能是赢了口碑但输了比赛。

回答这个问题其实需要大量的调研。

我这里把结论抛出来，就是交通运输行业的重资产具备一定的独占性和稀缺性，那些先发优势的投入很难被追上。

比如拿航空公司的航线为例，先进入市场的航空公司会把黄金航线都给抢占了，后来的航空公司因为空域管制或者机场容量等各类因素，很难在获得黄金航线的新增审批。这就是交通运输行业里资源的独占性和排他性。

我这里举个例子，比如之前南方航空买了很多架A380,  体验非常好，但结果最后一算账却根本挣不到钱，为什么呢?

因为没有足够的黄金航线给它们飞，所谓黄金航线就是那种上座率高，航线长，定价贵但客流有保障的国际航线，这些黄金航线很早都被国航东航给抢占了，南航很多时候只能把A380用来飞北京到广州这种短途航线，自然就不挣钱甚至巨亏。

在快递行业也是这个样子。我们以货运航线为例，航空在中国是受到严格管控的行业，买货机和成立货运航空公司都要去审批，不是你有钱想买就能买的，而且每年买的飞机的量还要受控制。

另外呢，货运航线也非常珍贵，而且越早进入这个市场的公司，越能占据很多枢纽机场的黄金时刻。

还有非常多的调研和研究也能得出同样的结论，我这里就不展开讲了，总的来说，重资产模式投入下的竞争优势很难被追上，既然很难被追上，那就可以称之为壁垒。

所以，砸钱搞重资产建设是能够砸出护城河来的，而不是像资本市场想象的那样，觉得加盟制的公司很容易来抄直营制公司的后路，这个其实是很难的。

不过既然已经研究到这个层次了，我们不妨再问另外一个问题，就是重资产可以构建竞争壁垒，那轻资产的加盟模式能够构建壁垒吗?

这里呢我也是说结论：可以是可以，这个壁垒是由效率和成本构成的，但这个壁垒并不高。

比如这两年迅速崛起的极免快递，用了十个月就突破了2000万的日单量，而行业老大中通快递做到2000万日单量花了5年时间。

虽然说有拼多多的扶持，但极免快递之所以能够这么快把运力和业务量做了起来，本质还是因为加盟模式的壁垒很低。

那么到这里呢我们总结一下，通过上面一步步抽丝剥茧的分析，我们得出了这么几个结论：

第一个，重资产模式能够建立起竞争优势，尽管是一部分场景而非全部场景；

第二是重资产模式可以持续不断地构建出竞争壁垒，后来者很难追赶；

第三就是加盟制的轻资产模式壁垒相对较低。

值得注意的是，上面的分析过程其实做了大量的简化，很多我直接说出来的结论其实背后都是大量的调研工作。

这些研究工作不光是我自己研究所做的，还包括了大量顶级投资机构的工作。

所以呢，我们上面这三个结论其实都是真金白银砸出来的，而不是简单的拍脑袋得出的结论。

这里呢我们总结一下。在本节课里呢，我们对重资产的直营模式和轻资产的加盟模式进行了详细的阐述和比 较，同时回答了"重资产模式能不能构建出竞争壁垒"这个快递行业的核心问题。

只有掌握了这些前置的研究结论，我们才能够真正理解顺丰目前的状态，也才能真正理解什么是"打仗状态"，什么是"奏乐状态"，以及两种状态切换时的临界点。

所以本节课的内容，都是为下节课我们学习"竞争优势临界点"这个模块来做准备的。

好的，这节课的内容就到这里，下节课我们继续，感谢大家的收听，我们下节课再见。

本课程仅供内部交流使用，禁止商业用途。

临界格局，不得不知的四种行业格局

在上一节课中，我给大家定义了投资中的临界现象，并提出了三种投资临界的方向：行业格局的临界点，竞争优势的临界点，以及成本结构的临界点。

那么在今天这节课中呢，我们就一块来探讨第一种，就是行业格局里的临界点。

首先呢，我先来问大家一个问题，就是2018年有一篇文章特别火，就是兽爷写的《疫苗之王》，我相信大家应该都看过吧，当时这篇文章是全国范围内刷屏级的爆款，也是国内首例一篇自媒体文章改变公共政策的经典之作，文章发表之后，罪魁祸首长春长生被破产清算，相关负责人也都银铛入狱，国内疫苗行业受到了严格的整顿。

那么我的问题来了，大家觉得在这件事情发生之后，A股相关的疫苗股票表现如何呢?

按道理来说，这个刚刚出现了黑天鹅事件、监管大幅度加强的行业，相关公司应该过的很惨淡，股价也应该一蹶不振才对。

但事实正好相反，那些当年全面声讨的疫苗股，只要没有像长春长生那样破产清算，基本上都成了大牛股。

比如，兽爷在文章里揭露了康泰生物老板杜伟民的隐秘故事。

康泰生物这家公司也的确股价盘整了一段时间，但这家公司后面从低点整整涨了接近8倍，成为超级大牛股，杜伟民的身价也翻了好多倍，一度飙升到了400亿。

当然这里面可能有一些疫情催化的因素，但在新冠出来之前，这家公司就已经持续走牛并连续创历史新高了 。

为什么呢?

这种令人感慨和意味深长的现象背后的驱动因素，就是我们今天要讲的"行业格局里的临界点"。

在讲这种临界如何发生之前，首先我们来聊一下什么是行业格局。

所谓的行业格局，指的是一个行业中相互竞争的各家公司之间的结构关系，行业格局的内在决定因素是各家公司之间竞争优势的差别，其外在表现有很多，包括市场份额、资产周转率、毛利率净利率、净资产收益率等这些指标。

行业格局是基本面研究中最基础的东西，而且应该说，它跟商业模式一起，是价值投资者最看重的两个东西，而且行业格局有时候还要比商业模式更重要。

为什么这么说呢?

我在之前的课程里面其实说过，如果在一个行业里，某种商业模式被验证成功，那么摆在行业参与者面前的就是一个打蛋糕，但每家公司能吃多少，取决于有多少人来过来跟你抢。

抢的人少，那分到的蛋糕就多，抢的人多了，自然分到的蛋糕就少，甚至可能吃不饱；

所以，即使在一个商业模式较差的行业，如果竞争格局好，那每个参与者都有蛋糕吃，日子过的就很滋润。

比如我们在上节课里举的案例，染料这个行业其实是个化工周期品，商业模式说不上太差，但也绝对说不上好。

不过这个行业一旦形成了两分天下的行业格局，浙江龙盛和闰土股份都能维持较高的净利润率，这其实就 是行业格局的因素。

而一个商业模式较好的行业， 一旦好格局被破坏，参与者的日子也将变得很艰难。

例如电商平台这个行业，商业模式很好，一头连接商家，一头连接消费者，既有平台的属性，又有很强的话语权，本来阿里巴巴已经遥遥领先了，但架不住拼多多美团这种新玩家不断崛起，抖音快手这些跨界的也都想往这个行业里面冲，那日子其实就没有我们想象中的那么好过。

所以二级市场的投资者特别重视行业格局，高毅的邱国鹭就曾经这样讲过，说在二级市场做投资，宁愿数月亮，也不要数星星。

什么意思的，就是如果把一个行业看成夜晚的星空，如果行业集中度特别低，参与竞争的企业多如繁星，这种行业肯定竞争激烈，没法分辨出谁是最终赢家，抓住大牛股像数星星一样困难。

深度价值投资者一般都喜欢那种行业集中度高，两三个龙头企业就占据绝大部分市场份额的行业，这些龙头公司坐地收钱，旱涝保收研究这样的行业，研究清楚这种行业就像数月亮一样简单。

所以说宁愿数月亮，也不要 数星星，就是这个意思。

如果进一步来分，行业格局一般可以分成这么ABCD四个类型：

A类型叫做一家独大。就是指这个行业里面只有一家超级大的公司，其他对手都不成气候，甚至可以忽略不计的那种。

比如说腾讯在社交网络领域，一家独大，别的社交软件连它零头的零头都不是。

这种行业地位显然就是正月十六的月亮，又大又圆，旁边的星星看都看不到。

B类型叫做一超多强，就是指行业里有一家超级领先的公司，但还没有做到嬴者通吃的地步，同时还有好几家很强的公司，虽然这些公司想要追上龙头比较难，但行业老大也消灭它们也不容易。

比如在防水材料行业的东方雨虹，市占率大概是第二名的4倍，竞争优势非常强，但想要一统江湖则还需要很长的时间。

C类型叫做几家垄断。

就是指在行业存在规模差不多大的公司垄断着市场，可能是"两分天下",也可能是"三足鼎立",也可能是"四强争霸",最多不要超过5家。

总之呢，就是在他们之外的其他公司可以忽略不计。

比如空调行业，格力跟美的两分天下，通信服务行业，移动联通和电信三足鼎立，短视频行业，是抖音快手，两分天下。

A类和B类的行业格局是稳定的，但C类是否稳定则需要"具体情况具体分析"。因为同样是"两分天下"或者“三足鼎立"，行业的竞争激烈程度却可能会千差万别。

比如我们之前讲的浙江龙盛和润土股份，两家占70%的份额时还在你死我活地竞争，但格力和美的两家也市占率也是70%左右，他们其实已经很少打那种非常惨烈的价格战了，当然小的价格战还是经常打的。

D类型叫做百花齐放。就是特别分散，高度竞争，谁也不知道谁最终能活下来的行业。

比如说大家经常吃的坚果，这个行业目前虽然有三只松鼠、良品铺子、来伊份、恰恰这些品牌，但整体来说行业还是非常分散，行业前五名市占率可能还不到20%，竞争非常激烈，这种行业要想变成C类甚至B类，还需要很长的时间。

以上就是行业格局的四种形态。如果说我们从行业格局的视角出发来寻找投资机会，显然就有两种：

第一种呢，就是用复利思维，寻找格局非常稳定，龙头能够持续赚取的行业。比如贵州茅台和腾讯控股就属于A类一家独大的类型。

像海天味业、爱尔眼科、海康威视等公司属于B类一超多强的类型，他们虽然达不到独占行业的地位，但跟第二名什么的拉开差距了，很难被追上，而且因为行业的集中度还有提升的空间，所以仍然具有较强的成长性。

这些公司如果我们用复利的模型来审视，自然非常具有长期吸引力。

第二种呢，就是用临界思维，来寻找格局由不稳定状态，向稳定状态切换的行业。 一旦切换成功，行业格局就会发生状态的改变，相关公司的利润就极有可能大幅度增长，带来巨大的投资机会，这就是行业格局的临界。

换句话说，所谓寻找行业格局的临界点，就是要率先发现那些行业从不稳定状态转化成稳定状态的时刻。

所以我们回到本节课开头提出来的那个问题，就是为什么疫苗行业在迎来了行业大整顿之后，相关的个股反而都走牛了呢?

原因很简单，就是疫苗行业本来是D类格局，经过大整顿之后，变成了相对稳定的C 类格局。

这里给大家普及一下疫苗行业的行业格局。首先从全球范围来讲，疫苗行业是C类格局，属于"四强争霸"的状态，这四强分别是GSK、默沙东、赛诺菲和辉瑞，它们合计占到了全球市场份额的80%，其他的公司很难跟它们竞争，而这四家也基本上相安无事，良性竞争，利润非常丰厚。

但是在中国国内的疫苗行业，却是一副D类格局的场景。

因为中国的医疗体制对用进口药还是国产药有很强的话语权甚至决定权，所以海外疫苗四大巨头在国内的市占率只有40%，剩下的60%被一众本土的疫苗厂商所瓜分，市场集中度很低。

目前本土疫苗企业多达32家，但其中一半以上企业每年获得批准的疫苗品种仅1个。

绝大部分疫苗生产商规模偏小，生产的疫苗也以传统疫苗为主，产品同质化严重，一个品种常有多家企业竞争。

目前规模比较大只有国药、昆明所、辽宁成大、康泰生物、科兴生物等几家。

在《疫苗之王》这篇文章大规模刷屏后不久，国家药监局便派遣45个检查组开展了为期半个多月的质量安全检查，然后又过了四个月，在2018年的11月份，《中华人民共和国疫苗管理法(征求意见稿)》就出台了，并在第二年，也就是2019年的6月份便在人大审议通过，2019年的12月1号就正式施行，可谓是神速。

这部法律其实是全球首部综合性疫苗的管理法律，它是把分散的疫苗管理规范整合集成，对疫苗的研发、生 产、流通、预防接种及监督管理作出系统性规定，非常全面。

而且更重要的是，这部法律其实大幅度提高了行业准入壁垒，消灭了相当一部分潜在竞争者，对于那些行业内的老玩家其实是一个特大利好。

所以长春长生的疫苗事件爆发之后，行业经过连续的整顿，很多小公司的疫苗就批不出来了。

再加上长春长生这个重要的竞争对手被完全消灭，行业的格局一下子就变好了，而中国人对疫苗的需求还在持续的上升，因此供给和需求一个缩减一个上涨，很多疫苗品种就甚至出现了短缺的现象。

这其实就是为什么康泰生物这些疫苗公司尽管当时被老百姓骂成一片，但仍然成为行业大牛股的真实原因。

舆论和监管尽管让它们受到冲击心惊胆战，但其实也帮助他们消灭了竞争对手，行业格局在突发事件的推动下出现了临界点，最终催生出一次超级大的投资机会。

有同学可能觉得这种黑心公司坚决不能投，这种钱也坚决不能赚，我个人觉得也要具体情况具体分析。

比如说疫苗这个事情，当初的乱象其实是整个行业都存在的问题，如果你拉出中国民营疫苗公司的老板们的履历，就会发现大部分都跟康泰生物的杜伟民一样，都有很多说不清道不明的故事。

既然是行业的问题，那就要看这个行业是否还有持续的需求，是否有整体变好变规范的可能。那么显然中国人对优质的，安全地疫苗的需求，还远远没有达到天花板，而《疫苗管理法》出台之后，整个行业显然会慢慢变好的。

所以作为一个投资者，我们应该抛开对那些疫苗公司发家史的厌恶，正确理性地看待这个行业。

但如果换一个行业或者公司，情况可能就不一样了。

比如说当年红黄蓝幼儿园爆发了侵犯小孩子的丑闻，当时有不少人看到幼儿园办学资质收紧就觉得应该去抄底红黄蓝，我当时就直接说这个做法是错的，碰都不要去碰。

为什么呢?

因为具体情况要具体分析，红黄蓝最大的问题在于它是加盟模式，无法对加盟学校的老师进行严格的管控，肯德基麦当劳加盟店的员工可以偶尔出点儿食品安全问题可能大事化小小事化了了，但你一个幼儿园一旦出问题，那就是死罪，所以这个事情的核心是什么?

核心是商业模式无法兼容行业环境，不信大家可以翻 翻新闻，最近又出事儿了。所以能不能抄底啊?不能去抄底。

类似疫苗行业出现格局临界点的案例很多，比如2008年的三聚氰胺事件，罪魁祸首三鹿奶粉破产清算，但是伊利蒙牛这些企业后面就成了大牛股；再比如2017年国家收紧游戏版号的审批，小企业死了一堆，但腾讯和网易股价持续上涨；再比如大家都知道的供给侧改革，把钢铁这个D类行业格局的行业直接转化成C类，催生出一大堆超级牛股。

所以我们总结一下，这种有外部事件触发的行业格局变动，我们称之为事件型临界。

那么除了事件型临界之外呢，行业格局的变化还有一种，当然也是最常见的一种，就是行业自发地形成稳定格局，要么自发地由不稳定的C类格局变成稳定的C类格局，要么自发地由竞争激励的D类格局变成竞争放缓的C类格局，这两种场景都很常见，我在这里称之为"内生型临界"。

我这里简单举一个例子，就是啤酒行业。中国啤酒行业以前有几百个品牌，经过几十年的残酷竞争之后，目前出现了"三足鼎立"的格局，就是华润、青啤和百威，大概占70%的市场份额，像燕京啤酒这种区域性龙头已经不在第一梯队了。

不过行业虽然是C类格局，但相当不稳定，还是打来打去，

直到2018年，整个行业的竞争开始放缓，因为大家打了半天发现啤酒的需求出了问题，喝啤酒的人越来越少，全行业的收入增速不断有放缓的迹象，甚至出现了下滑。

所以几家龙头之间的竞争从2018年就开始放缓了，频繁提价，盈利能力不断上涨，所以在过去几年无论是港股上市的华润啤酒，还是A 股上市的青岛啤酒，都是大牛 股。

不过需要告诉大家的是，"内生型临界"相对比较难把握，因为很多时候会有反复，今天说好不打了，明天可能又开始干了。

如果是两家公司竞争，像格力美的这样，还相对容易把握一点，但如果是三足鼎立或者四强争霸的行业，你就很难搞清楚每家公司心里打的是什么算盘。

所以把握"内生型临界"一定要有耐心，多等等多看看。

相对来说，"事件型临界"的机会相对比较好把握一些。

好的，我们这里总结一下这节课的内容。在这节课里，我们探讨了如何把握行业格局的临界点，那么首先呢，我们把行业格局的ABCD四种类型给大家定义清楚了，然后指出，如果从行业格局的角度出发寻找投资机会呢，有两种方式，一种是用复利思维来寻找那些格局稳定龙头能够持续赚钱的行业，第二种就是用临界思维， 来寻找那些因为行业格局变化而出现的机会。

具体来说， 一种是事件型临界， 一种是内生型临界。

前者是由外部事件触发的临界，后者是由系统内生触发的临界，都能够带来非常好的投资机会。

但相对来说，把握内生型临界需要细致的跟踪和调研，防止出现反复，而事件型临界相对来说更容易把握一点。

希望通过这节课的学习，大家以后无论是看到某个行业发生黑天鹅事件，还是看到一个长期竞争激烈的行业突然开始联合提价了，一定要敏感，一定要去探索它背后的逻辑，研究是否存在着行业格局的临界点， 一旦确定了，那就是巨大的投资机会。

那么下节课呢，我将给大家讲解临界思维的第二种模式，竞争优势的临界点，我会用一个目前大家都关心的公司，顺丰控股来做案例，内容也会非常精彩。

好的，这节课的内容就到这里，我们下节课再见。

最后，免费送大家152本财经电子书。

拿走不谢，我叫张寡妇。

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临界变化：压倒骆驼的最后一根稻草

非常不容易啊，终于到了最后的收尾阶段了，感谢大家的耐心和支持。

言归正传，我先说一下为什么把“证伪”和"回归"给去掉了，改成临界。

原因是证伪和回归这两个模块思想层面的东西比较多，甚至属于一些哲学的范畴，但在实践层面的东西相对较少，但我在写这两个模块的第一节课的时候就感到不太妙，因为东西都很晦涩，有大段大段的哲学思辨内容，跟投资实践的距离比较大。

那么虽然说我们这门课的读者其实都是知识层次相对较高的群体了，其实我们最后面讲的共振，降维，饱和和临界这四个模块，其都跟某件事物的爆发有关系。

共振就不用说了，芒格讲的lollapalooza效应其实就是一种多因素推动的爆发；降维也是，本质上是高维打低纬，然后取得摧枯拉朽式的胜利，这也是一种爆发；饱和也是，集中兵力打歼灭战，从局部优势取得全局优势，也是某种程度上的爆发。我们今天讲的临界同样也是，这个我在下面会具体展开。

所以我们最后的四个模块，其实就是行业或者公司"爆发的四种逻辑",这对我们抓住大牛股或者正在爆发的行业是非常有帮助的，因此我就把两个晦涩难懂的模块，改成了"饱和"和"临界"了，希望大家在学完之后，能够掌握 这四种思维方式，发现和抓住投资和生活中的爆发机会。

我们首先来解释一下什么是临界。

我相信大家都听说过一句谚语，叫做"压死骆驼的最后一根稻草"，这句话在中 文语境里应用非常广泛，但它其实是来自于英文，是17世纪两个英国哲学家在一本书里讲的，用很形象的画面感来指代一种常见的现象，就是一些看似微小的动作，释放在处于某种状态的系统上，结果引起了巨大的反应。这种现象就叫做临界，这种状态就是临界状态。

其实临界这个词是一个物理术语，指的是物质因为能量的不同而会有形态的改变，例如从冰变成水，温度可能就增加了一度，但形态却发生了巨大的变化，其实跟"压死骆驼的最后一根稻草"所要表达的意思是一样的。

那么既然社会学和自然科学对临界都有定义，那我们就借用这个物理学名词，用它来统一指代这种现象。

为了让大家对临界有一个更加直观的认识，我这里用一个来自物理学的模型来给大家做一下详细的阐述。

这个模型叫做渗流模型 (Precolation Model)，科学家设计这个模型的初衷是研究水通过土壤向地下渗透的问题，什么样的土壤结构能够渗透，什么样的土壤结构不能够渗透，然后逐步把这个问题给抽象化，提出了一套渗流模型。

经过抽象化后的模型很简单。假设有一个边长是10的正方形矩阵，它是由10乘以10等于100个边长是1的小正方形组成的。我们可以把这个正方形矩阵看成一块土壤的纵向剖面，水从最顶上往下渗透，需要通过一个一个的

小正方形，每个小正方形只能够跟自己上面下面左面右面的小正方形连通。

然后我们假设，每一个小正方形有两种状态， 一种是水能通过，用黑色来表示， 一种是水不能通过，用白色来表示。

每个小正方形是黑是白的概率都一样，我们假设是黑色的概率为p。

这样整个正方形矩阵就变成了黑白相间的这么个样子，我把这个正方形矩阵给画了出来，放在文案里了，大家可以直观地理解一下。

在我画的这张图里，显然水是不能从最顶上渗透到最底下的，我们通过常识就可以判断出来，就是p的值越大，正方形矩阵被水渗透的概率就越大，极端情况下如果p是1，也就是所有的小正方都能够被水通过，那么整个矩阵显然是肯定是可以被渗透的。

所以科学家们就提了一个问题：当这个正方形矩阵很大以至于可以近似为无限网格时，求问p最少应该是多少，才能够至少存在一条自上而下贯穿整个网格的渗流路径。

这就是著名的渗流问题。具体推导过程我这里就不说了，时间多到花不完，同学可以用Matlab来计算一下，网上都有现成的计算模型。

如果有谁算出来，可以在评论区贴一下计算过程，让大家瞻仰崇拜一下。我这里呢，就直接给出大家一个结论，即理论计算p的最小值应该是0.59274621,简单去两位小数，就是0.59。

换句话说，如果小正方形是黑色的概率大于0.59，那么水就可以从上面渗透下来，如果小于0.59，那么水就没办法从上面渗透下来。这个0.59就是渗流模型的临界阈值。

所以大家感受一下，高于临界值和低于临界值，虽然是一点点微小的差距，但整个系统完全不一样。所以这就是临界系统的重大特征，就是微小的量变引起了重大的质变。

渗流模型并非纯粹是一个纸上谈兵的数学模型，相反它在现实中的作用是非常大的。比如预防森林火灾，可以借鉴渗流模型的思路，在森林里设置大大小小的防火隔离带，降低火灾从一批树木烧到旁边另外一批数目的渗透阈值，这样即使发生一些小型的火灾，也不会贯穿整片森林导致大型火灾。

渗流模型向我们传递的最大的一个核心知识点就是：所谓的临界点，一定是微小量变引起了重大质变的那个点，如果系统没有发生质的变化，其实就不能叫做临界点。

这也是我们在探讨临界思维时务必要记住的一点，就像那句广告说的，不是所有的牛奶都能叫特仑苏，那么也不是什么样的转折点都能称之为临界点。

比如我们之前在"复利"这个模块里讲过复利曲线，它也是从刚开始的平缓，到后面的陡峭上扬。

我们是不是可以在曲线的拐点处找一个点，说这是临界点啊?

不可以。因为在复利曲线上只有系统的量变，没有出现系统的质变，因此这不是临界点。大家以后要学会分清楚。

关于临界还有一个模型，叫做传染病模型 (SISModel),来自于流行病学。这个模型也很有意思，在新冠疫情期间很多科普文章也都讲过这个模型，大家有时间或可以去百度或者Google一下，我在这里就不讲了，下面我们来讲一下临界在投资中，有什么样的应用。

所以我这里先来定义一下，什么是投资中的临界。

其实我们在证券投资中也好，在商业领域也好，经常可以看到一种很有趣的现象，就是某一个微小的事件发生，或者一个参数变化，导致一家公司或者一个行业产生了天翻地覆的变化。

这种微小的事件或者变化通常都很不起眼，就像水壶里的水温度升高了一度，或者骆驼背上的稻草再加上一根，或者渗透系数从0.58变成0.6，改变的幅度不大，但对一家公司或者行业带来的变化却非常巨大，或许是让一家公司出现利润和收入的大幅度增长，也或许是让一个行业出现革命性的颠覆，投资者能够从这种变化中获取巨大的投资回报。

这种现象，我们就称之为投资中的临界现象。

所以我们给出一个严格的定义，就是如果一家公司或者一个行业，它的内外环境出现了某一种微小的变化，这个变化催生出一些有着巨大潜在收益率的投资机会，这就是投资中的临界现象。

这里呢，我简单举一个人例子，就是我们之前在周期这个模块里讲过一个案例，不知道大家还记不记得。那个案例讲的是燃料行业里的两大巨头浙江龙盛和闰土股份，他们的十倍股历程。

当时这个案例的解释框架是周期，但是开启周期的，却是一个临界事件。为什么这么说呢?

我们回想一下，浙江龙盛和闰土股份这两家公司都是染料的，就是给衣服染色的那种化学品。这两家公司一个市场第一 ，一个市场第二，合计占到了行业份额的70%，其实已经是双寡头垄断了。

本来应该联合起来提价，赚取垄断暴利，可这两家公司呢不这么想，而是一直在打价格战，憋着一 口气和对方竞争，不停地压低染料价格，把染料价格打到了1.6万元/吨，价格创了过去五年的新低。

后来就发生一件什么事情呢，就是这两家公司的价格战打得天昏地暗，连政府都看不过去了。

非常有意思的是，浙江龙盛和闰土股份都是一个地方的，就是浙江上虞，然后上虞市政府就出面调解，让两家握手言和。这两家公司就半推半就，就停止了价格战，转而相互合作，联合提价。

最后这个提价提到什么程度呢?

就是这两家的和解协议是2013年1月份签的，那时候分散染料价格应该还是一 万多一吨，过了半年左右，就基本翻倍，涨到了三万元每吨，此后更是一路上涨，等到2015年高点，已经超过了五万，算下来从低点翻了三倍多。所以从2012年底到2015年这段时间，两家公司都成为了十倍股。

回顾这个案例，我们知道驱动染料这种化工品价格波动的内在力量其实是周期，换句话说，其实即使没有上虞市政府出来调解，染料的价格也会在到达低点之后向上反转，但我之间强调过很多次，就是很多时候， 一个巨大的投资机会背后有多种力量来推动，不是单一的，那么这个案例就是这样，它其实是周期叠加临界。

如果大家仔细分析，其实在上虞市政府出面调解之前，染料行业已经处于临界状态了。

为什么这么讲呢，因为行业两家龙头的市场份额已经占到了70%，两家公司打价格战把第三名基本都快给打没了，然后想进入这个行业的人一看这架势，吓得头都不回就直接绕着走了。

因此染料行业在2012年已经具备了临界的前提条件，而上虞政府的出面调解，其实就是改变整个系统状态的那个微小变量。

另外我们还有一个东西必须要了解，我在前面没有讲，在这里补充一下，就是对于临界点本身也有两种类型，一种叫做直接临界点。

Direct Tipping point，直接临界点，意思就是导致一个系统发生巨大变化的那个微小变 量，本身就是属于这个系统的一部分。

我这里举个简单的例子，就是第一次世界大战爆发的导火索萨拉热窝事件，一个塞尔维亚人刺杀了奥匈帝国的皇储斐迪南大公，拉开了欧洲国家的战争序幕。

那么这件微小的变量本身其实就属于欧洲国家外交和军事战争系统的一部分，它本身就是系统的一部分，所以称之为直接临界点。

第二种临界点叫做关联临界点，就是变量并不来自于系统本身，而是来自于系统所处的环境，是环境中的某个变量发生了微小的改变，导致整个系统的状态发生转变。

比如在我们刚才讲的染料这个行业的例子中，上虞市政府出面调解，对于龙盛和闰土来说是环境中的变量发生了变化，这就叫做关联临界点。

所以我们在判断一家企业是否处于临界状态时，需要从企业自身和周围环境两个方向上去考察，一个是内，一个是外，比如公司的竞争优势，成本结构，管理架构等等都属于内部因素，如果出现临界点则称之为直接临界点；而行业格局，政策监管，宏观环境等属于外部因素，如果出现临界点则称之为关联临界点。

我把这些内外的临界点分成了三类，第一类是行业格局的临界点，第二类是竞争优势的临界点，第三类是成本结构的临界点。

在下面的三节课中，我将会结合具体的案例，来给大家阐述这三种临界点的具体特征，以及如何把握好它们，进而找到系统临界所带来的巨大的投资机会。

好的，我们这节课就到这里，这里简单总结一下。

临界这个模块是我们最后一个模块，它跟共振、饱和以及降维组成了"爆发四部曲"。

这是一个来自于物理学的专用词汇，我用渗流模型来给大家阐述了临界的核心要点，同时定义了投资世界中的临界：即如果一家公司或者一个行业，它的内外环境出现了某一种微小的变化，这个变化催生出一些有着巨大潜在收益率的投资机会，这就是投资中的临界现象。

下面的三节课我将给大家详细的阐述投资临界现象的三种分类，以及发现它们，把握它们的正确方法。好的，

这节课就到这里，我们下个模块见。谢谢大家。

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思维升级：突破认知的局限性

在前面的三节课程里，我给大家阐述了降维攻击的三种方法，分别是利用新技术工具、打造新商业模式，还有重塑新的价值链条。

这三种方法呢，更多是从商业的层面出发，站在企业家和创业者的角度，提供打败竞争对手的降维模型思维，对我们识别投资领域中的新老物种非常有帮助。

比如说2004到2007年的大牛股苏宁，其实在遭遇了电商的降维攻击之后，尽管张近东本人非常努力，一直在折腾，但苏宁的股价其实14年基本没怎么涨过，即使偶尔因为一些消息涨一涨，但过不了半年一年就又跌回去。

这就跟人不能对抗时代趋势一样，企业也很难对抗降维打击。

因为你无论如何努力，都是在现有的模式里打转，很少有企业家敢于推到重来。

所以我之前发过一条微博，说对张近东黄光裕这些人，最好的选择就是把公司卖掉，然后重仓对手们的股票。

这种选择虽然很痛苦很悲哀，但如果单纯看财富数字，其实是一种更好的选择。

其实我们无论在商业还是投资领域，能遇到的降维攻击案例都比较少，为什么?

因为动不动就颠覆别人的案例在这个世界上并不会整天出现。

所以我今天跟大家分享关于降维的一个更普适的准则，能够在日常的生活和工作中帮到大家。这个准则简单概括起来就是一句话：对于个人来说，一定要学会升维思考。

“升维思考”这个词经常跟"降维攻击"来搭配着用，相信有部分读者一定在别的地方见到这种标题的文章。

但实话说这些文章绝大多数都是鸡汤，喊口号讲金句比较多，但可能连这个"维"到底是什么，都没有讲出来，基本上没什么有价值的信息。

所以在讲"升维思考"之前，我要先跟大家解释清楚，这里的维究竟代表什么。

对于商业公司来说，你所选择的生意模式，使用的技术工具，承载的价值链条，都在某种程度上构成了维度。

这就是我们前面提到的三种降维打击方式，当你有更出色的模式，更先进的工具，更完善的链条的时候，就比竞争对手站在了更高的维度，这样高维打低维，就可能会实现摧枯拉朽式的胜利。

而对于个人来说，维度也分很多种。

比如家族的财富对于个体来说，就是一个维度。

打个比方说你出生在王健林家里，那和普通人肯定不会处在一个起跑线上，这是财富的维度；

而权力也是一种维度，如果你的父母位高权重，那你能接触到的信息，可以调配的资源，相对普通人来说也是高维度的。

再比如相貌也是一种维度，如果你长得跟易烊千玺一样帅，或者跟高圆圆一样美，那你会发现做什么事情都比别人顺利许多，你能享受到的资源、你能利用的杠杆也会远远超过大多数人。

甚至如果你是帅哥美女，周围人都会对你非常友善，你提出的请求他们一般也都不会拒绝，这种相貌的加成，也会让一个人处于更高维度。

不过呢，上面提到的这些维度，几乎都是与生俱来的，我们无法通过后天努力做出改变，所以没有什么讨论的必要。

我们课程里要探讨的，一定是那种我们通过自己努力能够改变的维度。

能够改变的维度很多，比如婚姻可能就是一个维度，但而在这里，我认为最适合普通人去改变的人生维度，就是"认知"。

在展开认识的升维思考之前，我先给大家插播一个小故事。在2002年的2月12日，当时的美国国防部长拉姆斯菲尔德，在记者会上被问到"伊拉克政府是否持有大规模杀伤性武器"的时候，他并没有直接回答这个问题，而是

说这个世界上大概存在三种东西；

一个叫做“已知的已知”(knownknowns),  就是知道自己知道；

第二个叫做“已知的未知”,就是知道自己不知道的 (known      unknowns)；

第三个就是“未知的未知”(unknownunknowns),   意思是不知道自己不知道。

他说这段话意思是伊拉克有很多"未知的未知"，不知道不等于不存在，反正我觉得你不是好人，直接给了有罪推定。

当然最后美国攻打伊拉克，打下来挖地三尺也没找到大规模杀伤性武器，他其实是被自己的话给打脸了。

但是呢，这段话其实说到了一个很关键的问题，那就是整个世界上除了"已知的已知","已知的未知"以外，还存在着第三种状态，那就是"未知的未知"。

听起来有点像绕口令，我这里举一个简单的例子。

大家高考过后应该都填报过志愿，那么在选择学校选择专业的时候，作为高中生水平的我们的认知，就明显面临着三种不同的层次。

第一个层次就是"已知的已知"。比如我们知道清华北大是最好的学校，华东五校比一般的985学校好，985的学校肯定比211的学校好，211的学校肯定比普通的一本好，一本又肯定比二本三本好。这是我们已知的事实。

第二个层次是"已知的未知"，就是我们知道自己不知道的东西。

比如哪个学校的计算机专业就业好，我们在填志愿之前可能不知道；

复旦和交大哪个学校容易出国，我们可能也不知道。

但我们知道这种不知道，而且我们可以有目的性的，通过上网搜集信息等方式来解决这种"已知的未知"。

第三个层次是"未知的未知"，就是我们连自己不知道都不知道的东西。

比如说你是一个穷人家的男孩子，那么报差一点的学校的热门理工科专业，比如计算机和电子，是要远远好过报好一点学校的冷门专业。

比如植物学采矿学社会学什么的。这些东西对一个普通高中生来说，其实都是"未知的未知",如果没有经历过这些的人告诉你，你连自己不知道都不知道。

这其实就是"已知的已知",“已知的未知","未知的未知"这三个层次，它们构成了认知的三种维度。关于这个我找到了一张图，给大家放在文案中了，听众朋友们可以看看，图上三个圈层一目了然。

所以说，我们对任何事物的认知，都存在着这三种维度。

一件事物的全貌，我们知道自己知道的东西和我们知道自己不知道的东西往往只占一小部分，剩下的都是我们意识不到的盲点，它们是什么我们都不清楚，而这些盲点如果我们不去主动地设计路径来进行探索和覆盖，其实是很难被消灭掉的。

但是一个非常讽刺，但又非常普遍的事实是，无论个人还是企业通常都存在一种误解和盲信，那就是以为“已知的未知"和“已知的已知"就是"整个世界”，而且会根据这个来做决策，但他们往往没有意识到一个冷酷的事实：最终影响成败的，往往不是"已知的已知"和"已知的未知",而是"未知的未知"。

所以我这里讲的"升维思考"，就是要突破圈层，提升维度，设计一套逼近第三个圈层边界的方法，尽量缩小"未知的未知"，把它们变成“已知的未知",然后逐步消除盲点，最后转换成自己"已知的已知"。

如果做不到这一点，就有很大可能会遭遇失败，甚至失败后总结反思的时候，都还找不到真正的原因。

那么有读者可能会问了，既然是"未知的未知",我连自己不知道什么都不知道，我怎么样才能去消除这些盲点呢 ?

我这里总结了一套方法，那么这套方法呢，是我自己在实践中慢慢摸索出来的，也是我现在做一些重大的商业决策，或者投资决策时强制自己一定要用的方法。

这套方法我跟一些朋友分享过，大部分听了都觉得很好，也都学了起来，所以这套方法还是挺值钱的。今天呢在这里就分享给大家。

这套方法一共分成四个步骤，每个步骤我都起了一个简洁的名字。

第一个步骤叫做踩点，第二个步骤叫做画图，第三个步骤叫做通关，第四个步骤叫做验证。

通过这四个步骤，我们就可以有针对性的瞄准某一件事物，穿透到围绕在它周围的"未知的未知"，然后你就可以从一个更高的维度来做决策。

步骤很简单，但是很好用。那么下面呢，我就来详细给大家阐述下每个步骤。

首先第一个步骤叫做踩点。什么叫做踩点呢?就是对于某件事物，我们自己可能不知道自己不知道什么，但是一定会有人比我们更懂这个事物，他们可能知道我们意识不到的认知盲点，这些人可能是你周围的朋友，也可能是行业里的大佬，甚至可能是某个已经过世多年，但写过关于这个领域书的作者。

这些都是分布在认知圈层里面的点，我们需要把这些点给找出来。

然后第二个步骤呢，就叫做画图。

所谓的画图，意思就是像画一张寻找宝藏的路线图一样，按照触达的容易程度，或者对这件事的认识深度，我们把踩点时找出来的"点"排一个优先级，然后按照优先级来给连成线。

这样我们大概就有了一条逼近"未知的未知"边界的路线图。

第三个步骤叫做通关。所谓的通关，就是按照我们在上一步里画出的路线图， 一个一个节点地的去交流，可能是面对面交流，也可能是隔空交流。事实上每聊完一个人，我们就会对认知的边界有更清晰的认识，也会了解更多的"未知的未知"，甚至会找出更多的节点，来扩展我们的路线图。

第四个步骤叫做验证。做完前三个步骤，基本上我们对于一件事物的认识就会有一个幅度非常大的提升，更重要的是，你通过踩点和画图，实际上掌握了一张对这件事物形成认知的网络，那么后面就可以这样来做：把"已 知的已知"放到网络里面去做验证，检验自己之前知道的东西是否贴近真相。

这样，通过踩点-画图-通关和验证这四个步骤，我们基本上就可以掌握一套"升维思考"的工具，那么接下来呢，我就举一个我自己的例子，来详细阐述一下这四个步骤怎么来用。

比如我想要搞清楚财富管理或者财富服务这个行业最好的商业模式是什么这个问题，我也会按照踩点，画图，通关和验证这四个步骤来走，然后基于我得到的信息，再来调整或者规划我公司的战略方向。

充分获取信息后再去做相关的决策，这就是升维思考的具体含义。

总结一下就是这样的几句话：不要把自己的决策建立在"已知的已知"和"已知的未知"这个层面的认知上，而是要认知的层次或者维度向上提升，在尽自己所能去逼近事物的真相后，消除"未知的未知"。再去展开相应的行动。这样做事情就比较不容易失败。

所以我给大家提供的准则是"升维思考，降维行动",在做重大的决策之前，建议大家按照我帮你们总结的四个步骤，把"未知的未知"尽量缩到最小，缩到让它无法决定事情的成败，或者转化成"已知的未知",这样才算是完成 了升维思考，然后才能站在更高的维度上去做降维攻击。

另外我这里插一段，就是我在研究很多基金公司的时候，发现一个很有意思的现象，就是基本面研究做的好的基金公司，差不多都在用PE的那套方法在做研究，简单说就是360度考察企业，不仅要把企业内部的商业模式、成本结构、管理运营等东西搞的很透彻，还要调研大量上游的企业和下游的企业，以及相关的竞争对手。

彻底研究透一家公司可能要花好几年时间，但一旦把这些东西吃透了，就会对投资标的有了很强的认知，"未知的未知"大幅度的缩小。这样做研究的机构跟那些读了几份报告就下单的同行，无疑就是降维打击，业绩肯定会比他们好。

所以说我在前面强调，在做重大的决策的时候，如果你对决策的对象并不了解，那么一定要"升维思考"，缩小 "未知的未知",然后再去行动。

这里的决策，既指的是高考填志愿、工作后转行、创业选方向这种人生重大选择，也包括你下重注去投资的情形，"升维思考"会大大提升你的胜率。

好的，以上就是本期课程的全部内容，希望大家领会"升维思考"的方法。那么降维这个专题，到这里有画上了一个句号。

我们简单回顾一下，我们在第一节课里从军事战争引出了降维攻击的强大能墨，然后之后的三节课给大家阐述了降维攻击的三种方法，分别是打造新商业模式，利用新技术工具和重塑新价值链条。

那么在最后的一讲中呢，我给大家重点分享了"升维思考"的具体方法，四个步骤，我自己也正在使用，希望大家能够在做重大决策的时候参考这一种方式，提升你事业上和投资上的胜率。

好的，这节课的时间比较长，讲的东西比较多，那么到这里呢降维这个模块就全部结束了，感谢大家的陪伴，我们下个模块见。

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价值重塑：零售业的革命冲击

我们在第一节导论的时候提过，商业上的降维往往有三种具体模式，分别是利用新技术工具，打造新商业模式，还有最后的重塑新价值链条。

在前面的课程里，我们结合案例，已经把前两种详细地解释过了，今天呢我们就来谈谈第三种模式：重塑新的价值链条。

在讲"重塑价值链条"之前，得先来定义一下，究竟什么才叫价值链条。

毕竟这个听上去有点抽象，没有技术工具和商业模式那么好理解。

所谓的"价值链条",就是在一项生意中，商品或者服务从生产端到消费端的传导链条。或者换句话说，商品从什么地方来，到什么地方去，就叫做价值链条。

在这个链条中涉及到许多东西的流转，比如货物运输的物流、信息传递的信息流，还有资金周转产生的资金流，这些都构成了价值链条的一部分。另外，这个链条不仅仅是商品、信息和资金的传递路线，同时也是价值分配的路线，产业链上的每个角色，都依托自己在这个链条上的位置，获得最终的利益分配。

这么说可能还是不太好理解，这样吧我还是用一个具体的例子来给大家解释一下。

假设你现在需要买一件衬衫，准备从电商网站上下单，可能是淘宝，也可能是拼多多，这个无所谓，总之是网上购物，那么在这笔生意里，整个价值链条是这样的；

首先，从货物运输的物流角度，厂家把衬衫生产出来，然后通过层层渠道，到达淘宝和拼多多上开店的店家，于是店家有了库存商品。这样在收到你的下单后，他们就可以从仓库调货，委托快递公司，把东西打包寄件， 最终送到你手里，这是物流链的传导过程，从厂商经过渠道到达商家，最后再到用户；

而从信息流的角度，整个链条可能是这样的，比如商家做了一条广告，然后投放到淘宝抖音或者朋友圈里，这些平台收取广告费，然后你看到这个广告，点击进去查看，那就完成了一次闭环。

信息从商家传递平台，再传递到你这边，这就是信息流的链条。

至于资金流，这个很简单。用户在下单完成线上支付后，货款打给了电商平台，等到最终确认收货以后，这笔交易才算真的完成，这时候电商平台会再把货款打给商家，了结这笔交易，所以资金流和信息流类似，都是从客户到平台再到商家。

好的，通过刚才这个例子，相信大家已经理解了什么是价值链条。

下面我们将来讲一下为什么重塑价值链条那么重要，甚至能成为降维打击对手的一种模式。

我们在上一个模块里面讲了，“打造新的商业模式"其立足点在于"改变自己”,比如360搞免费策略，只需要改变自己的收入结构或者盈利模式就行了。

重塑行业的链条是另外的一种商业模式的创新，这里面涉及的就不止自己了，其核心的立足点在于"改变别人"。

进一步说，重塑价值链条是对一个行业地物流、信息流、资金流链条打破重建，把整条产业链上的各个节点重新进行排布，然后通过这种"重塑"，来让自己获得价值链条上的更高地位，进而拿到更高的商业价值，核心其实是改变别人的位置。

如果用打牌来举例子，选择改变自己，创新商业模式这条路径，就是在不改变起手牌的前提下，努力提升牌技，尽可能把手上的牌打好；

而重塑价值链条，改变别人的路径，则是要求重新洗牌再开一局，削弱之前玩家积累下来的优势。

换句话说，商业模式创新是在既定的规则体系下，努力改善自身，由内而外地对其他对手降维打击；而重塑价值链条则是对现有规则不满意，干脆就重新制定规则，由外及内地对原有格局下的对手进行颠覆。

想明白这一 点，大家就能理解两者的差别了。

当然，现在媒体通常把这两者都称之为商业模式创新，但在我看来，改变自己跟改变别人，区别非常大，实现的路径也非常不一样。

在"改善自身"的商业模式创新这一块，上一节课我们用360杀毒作案例已经详细阐述过了，今天呢围绕"改变别人”和"重塑价值链条",也会细致地拆解一个大案例。这个案例就是前段时间讨论得热火朝天的社区团购。

这个词相信即使不关注零售领域的读者，也会偶尔在新闻里看到。

社区团购其实是从去年疫情差不多快结束的时候火起来的，全国的零售巨头们几乎争先恐后地入局，既有阿里、美团、拼多多这些以前就干零售的，也有滴滴、头条这些以前从没涉足过零售的，可以这个领域聚集了目前全中国，甚至全世界最擅长做02O的一帮人，为什么会出现这种盛况呢?

这就要从社区团购上最主要的经营品类——生鲜开始讲起了。

生鲜是一个高频且刚需的消费品类，市场空间非常大，据测算去年一年全国生鲜消费的市场规模足足有5万亿，而且这么大的市场，电商渗透率还很低，大家的消费习惯还是停留在线下，主要是农贸市场和百货商超这两块渠道，销售额占比超过了90%，真正在线上电商平台卖出的份额只有6%。

在社区团购爆火之前，生鲜赛道的战争其实已经打了八年，很多玩家已经试水过这个行业，只不过模式不同，像大家比较熟悉的盒马生鲜和永辉超市，他们走的是“店仓一体”模式，也就是店面和仓库放在一块，还有叮咚买 菜和每日优鲜代表的"前置仓"模式，根据社区选址修一个小仓库囤货，确保仓库五公里以内能覆盖到多个社区，以及京东代表的“到家平台”,直接送货上门，还有最后一种就是呆萝卜搞的自己建门店式的社区团购。

但这四种无论哪一种，都面临着一些共同的难题，那就是近乎恐怖的仓储和物流成本，毕竟生鲜这种商品非常特殊，压根没法长期储存，保鲜期非常短，建设带有冷鲜和冷冻功能的仓库成本也很高。

另外呢，如果仓库建的太大，货物卖不出去就容易发生损耗；而仓库如果建的太小，就无法满足客户短时间的需求脉冲，所以很难做 。

除了仓储之外，生鲜对物流的要求也很高，因为保质期短所以要快速送达，不像一般的快递，给你扔到物业什么的，你过个一个星期去拿都没事儿，所以生鲜物流意味着昂贵的配送费用。

有仓储和物流这两座大山压着，再加上生鲜消费天然具有客单价低的属性，想赚钱真的是比登天还难，之前有研究机构测算过，平均客单价得达到70块以上，那些生鲜电商公司才有可能打平成本，而这个数字简直就是天方夜谭。

所以生鲜这场战争打到2019年基本上就打不下去了，大量生鲜电商创业公司倒闭，这里面就包括呆萝卜这种获得高瓴投资的明星公司。

而即使取得一些成绩的比如盒马等公司，也被困在在一线城市，一旦在二三线城市开店，就几乎是百分百的亏损，因为它们盈亏平衡所需的客单价太高了。

后来有研究机构统计过，在经过6~7年的疯狂烧钱后，传统农贸链条仍然只有不到5%的份额被线上化，很难再往上突破了。

这其实就意味着零售企业再怎么提升自身的效率，也难以把生鲜电商的客单价降低到普通老百姓能够接收到的程度，换句话说，搞生鲜电商的企业没有办法通过“改变自己”来完成商业模式的闭环。

这个时候就只剩下最后一条路，那就是“重塑产业链条",或者说"改变别人”了。

这条路最后被一家名不见经传的长沙公司给探索了出来，这家公司就叫芙蓉兴盛，现在也叫兴盛优选。

这家公司把生鲜电商盈亏平衡点的平均客单价做到了13块，大幅度降低了生鲜零售的盈利门槛，最后几乎所有的互联网巨头都来抄它的作业。

那么它是怎么做到的呢?就是通过重塑价值链条的方式。

芙蓉兴盛以前是一家做传统社区便利店的公司，老板叫岳立华，是湖南益阳人，相信长沙的朋友一定在大街小巷上见过这家公司的门店和招牌。2013年之后，芙蓉兴盛开始尝试着向电商领域探索。然后经过了好几年的摸索和迭代，终于早2016年探索出了一条"预售+自提+团长"的模式。

这种模式简单来说，就是用把用户聚集起来，然后大家在群内用小程序拼单，买的一般是蔬菜水果之类的生鲜，比如两块钱一斤的西红柿，五块钱两斤的香蕉，看着不错你就可以下单，下单后第二天会送到小区门

口的自提点，这样下班回家的时候就可以顺路取货了，整个过程还是非常便捷的。

每个社区的自提点，都有一个团长作为桥梁和纽带，团长往往是这样两类人，一是零售店店主，比如小区门口的小卖部老板，或者彩票站站长之类的，他们原本就有自己的线下门店，可以很方便地用作提货地点；而还有 一类就是担任家庭主妇的宝妈群体，她们一般空闲时间比较多，而且人脉资源广，容易受到居民的信任，适合发展熟人经济。

这就是社区团购的模式，概括起来就三句话，小程序点单，第二天送到，去团长那提货。看起来似乎平淡无奇，没什么大不了的，那么它究竟是怎么重塑的价值链条呢?

这个重塑链条的核心点，就是在每个社区安插了一个担任团长的角色。

我们前面说了，团长一般是零售店主和宝妈，他们就住在社区旁边，有自己的线下门店，所以兴盛优选连自己的门店都不用修建，直接就可以用现成的，这样场地租金、水电费、装修费用就可以一把省下来，把自己的运营模式搞成轻资产。

而且相较于提前进货备货的传统模式，在仓储方面兴盛优选也占据了得天独厚的优势，他们采用的是线上小程序预售，平时不需要大量备货，几乎可以实现零库存，顾客下了多少单，就进多少货，反正是第二天才配送。

而且采用的是消费者自提的模式，这样"最后一公里"配送成本居高不下的问题也得到了解决。

在传统模式下，生鲜商品从农民那里生产出来，经过农贸市场、产地批发商、销售当地的批发市场，再到菜市场、连锁超市，最终被消费者买到手， 一共要经历6次加价，成本逐级抬升。

安信证券做过一个调研，上海卖10块钱一斤的陕西苹果，从陕西当地农户那里收，只要三块多，中间的差价都被批发商和仓储物流成本给吸走了 。

而兴盛优选重塑价值链条以后，商品从生产商那里收过来，送到兴盛的网格仓库，然后移交团长，最后消费者 上门自提，整个链条上一共就只有三个环节，对应着三次加价，就把所有的成本都包含进去了，所以他们能用更便宜的价格卖更好的东西，而且在客单价更低的前提下实现盈利。

正是通过重新组织价值链条，兴盛优选大幅度降低了社区团购的履约成本，让自己占据了链条中相对有利的位置，得以对其他对手实施降维打击。

2018年，著名的零售行业投资机构今日资本注意到了兴盛优选，今日资本的徐新飞到长沙去实地考察，然后跟公司几位创始人进行了详细的访谈，发现这家公司的客单价、GMV、履约率、县乡镇占比等数据都非常好，最后拍板决定投资兴盛优选。

这是兴盛优选的A轮融资，也让它的模式被更多的人所知道，导致一堆互联网巨头们过来"抄作业"。

然后兴盛版本的社区团购就像野火一样疯涨起来。互联网巨头疯狂投入， 一边沿着兴盛优选的模式来四处抢团长，一边用“低价经典爆品”来吸引流量，比如1分钱1的大白菜，5毛钱一把的金针菇、1块钱1盒的鸡蛋等等，迅速收获大批用户。

在这种攻势之下，传统的线下便利店和超市很难招架，而像京东超市天猫超市等这些买日用百货的电商平台也收到了很大的冲击。

所以在2020年12月初，名创优品创始人叶国富在一个企业家论坛上讲了这样一番话：“社区团购再干一两年，500平以上的超市基本没戏了。"

这其实就降维打击。尽管你的模式运作了几十年，但一旦有人重塑了产业链，把成本降到你永远无法达到的程度，你之前的优势就会荡然无存。

每一次重塑价值链条，都是对行业原有利益格局的一种颠覆。

这种颠覆其实在零售行业最为常见，无论中国还是美国都发生了好几次，比如美国最原始的零售业态也是夫妻老婆店，后来连锁商店和百货公司出现了，消灭了一大批夫妻老婆店，后来随着战后经济发展，汽车保有率提升，像沃尔玛这样开在郊区的超级市场横空出世，把原有的行业老大Kmart, 还有喜欢开在市中心的梅西百货打的找不着北，大批量关店裁员。

类似的案例中国也有很多，像国美苏宁对家电百货卖场的颠覆，当年让一大批卖场的员工下岗失业；而后面又是淘宝京东等电商平台对传统线下零售的颠覆，包括以前颠覆别人的国美苏宁，也被更高维度的物种所颠覆。

而现在最新模式的社区团购，又对传统电商进行了颠覆。

所以，零售这个领域因为链条多，消费者对价格和便利性敏感，因此不断出现对价值链的重塑，所以应该说，零售行业是"重塑价值链条"式降维攻击出现频率最高的领域之 一 。

所以最后我们总结一下，我们今天所讲的第三种降维攻击方式—— "重塑价值链条"，其立足点是改变产业链上下游各参与者的位置，通过对价值链条上各个环节的重新排列，获取了巨大的竞争优势，进而对传统模式进行降维打击。

我们引用了最新的社区团购案例来阐述这种打法。大家其实可以用"重塑价值链条"的思路，来对零售行业之前发生过的模式创新进行分析和拆解。

好的，以上就是本期课程的全部内容。

我们在之前的三个模块里，主要讲了降维攻击的三种方式，是分别是利用新技术工具、打造新商业模式、重塑新价值链条。这三种方法其实都包含了"学以致用"的概念，所以我们最后 一节课就不讲商业层面的学以致用，而是从站在个体角度，来跟大家探讨一下降维思想，对个人的成长有什么样的帮助。

好的，我们今天的课程就到这里，我们下期再会。

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本课程仅供内部交流使用，禁止商业用途。

商业模式：云计算的革命浪潮与未来

上节课我们用媒体广告行业为案例，给大家讲了"利用新技术工具"来做降维打击的方法，本节课我们来给大家讲述第二种方法，就是"打造新商业模式"。

商业模式，简单来说就是公司通过什么方式来赚钱。

复杂一点来说呢，就是把企业运行的内外要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的系统。

然后这套系统要实现两个目标，一个是满足客户需求，就是给客户提供价值；一个是满足自己需求，就是能够赚到钱。

商业模式这个词现在大家都很熟悉，但这其实是一个近30年才出现的新词。

传统行业其实是谈不上什么商业模式的。

对于生产制造企业来说呢，无非是工厂生产产品，然后再把产品卖给消费者；对于商业流通企业来说呢，就是从生产端买入货物，向消费端卖出货物。这些都是最朴素的商业模式。

如果商业模式的某种创新，能够改变自己的收入结构或者收入方式，对竞争对手的原有商业模击，进而建立起自己强大的竞争优势，就能够形成降维打击。听上去似乎很复杂，我这里用一个大家都耳熟能详的案例来说明一下。

这个案例就是360通过免费模式对传统杀毒厂商进行降维打击。

在我上大学的时候，市场上有形形色色的杀毒软件，比如瑞星，江民，卡巴斯基等等。

但现在年轻点的同学可能都没听过这些软件。因为这些传统的杀毒软件都被360给替代了。

2008年，360推出了杀毒软件的测试版，09年9月推出正式版并且宣布永远用户免费，

到了2010年底，360杀毒就已经占据了60%以上的市场份额。

周鸿袆在自传中写到，实施免费战略，他体验了"挥刀自宫"的感觉，公司每年少了2亿的稳定收入，在董事会上被投资人炮轰。

但实施免费战略以后，360的高管们很快就发现在免费杀毒软件的带动下，公司其他的增值业务比如360浏览器等获得了高速增长。

不久之后，360就提出了美股的上市申请。

我们来简单拆分一下360的免费战略。

第一，360满足了客户的基本需求。当时中国有2亿的网民，但只有不到 1000万用户购买了正版杀毒软件，360满足了这个需求。

第二，通过高速增长的用户数量，360其他增值业务取得了良好的收益。

同时，360也学会了互联网思维，开始靠卖流量赚钱。

这种免费+"羊毛出在猪身上"商业模式，就是一种在互联网行业盛行的新型商业模式。

传统经济学认为，商品的价格等于充分市场竞争后的边际成本，这成本通过竞争可以降到最低，但永远不会是零。

但在信息行业里，因为信息可以以近乎零成本来传播，因此可以做到零定价，这种以信息服务为核心服务的企业就可以考虑将服务完全免费，然后通过其他方式来收回成本，获得利润。

2009年，美国著名的互联网杂志《连线》的主编克里斯·安德森写了本书，叫《免费：商业的未来》，这本书系统的总结了这套打法，比如Google 的所有服务几乎都是免费，Facebook 所有的服务也是免费，我们每天用的的服务也是免费，但这些公司都能够通过其他方式来把成本收回，而且盈利非常丰厚。

免费的确是一种商业模式的创新，但采用这种模式的企业也不一定都能够江山永固。

它可能会遭遇到两种挑战，第一种是企业免费提供的东西本身吸引力下降，换句话说就是即使免费也没人用了；第二种是免费后变现的手段可能不一定受消费者认可，甚至可能会极大地影响用户体验。

360后来遭遇的问题就是第一种。

随着windows系统越来越安全，以及智能手机对PC的替代，用户的杀毒需求开始下滑，360安全卫士不再是不可或缺的装机软件了，杀毒软件或者安全软件这个市场的需求大幅度婆缩，360的基础用户数量就越来越难增长了。

而360为了维持商业模式的运转，就只能通过弹窗骚扰等方式来创造需求，变现方式也必须依赖于360借条这种网贷类型的方式，才能"满足自己盈利的需求"。这样虽然能维持上市公司的业绩，但使得360和用户之间的距离越来越远。

所以好的商业模式创新，需要做到"既给客户持续提供价值，又能自己赚到钱"。

下面我给大家讲一个比较符合这 个条件的案例，就是SaaS行业和这个领域里最著名的公司Salesforce。

SaaS这个词有的朋友可能不太熟悉，这是现在云计算的三种服务类型之一。

云计算的三种服务类型，分别是laaS, Infrastructure-as-a-Service, 基础设施即服务，也就是提供基础设施的厂商，比如阿里云、华为云。PaaS,Platform-as-a-Service, 平台即服务，比如腾讯开发平台，百度应用引擎等。

SaaS,Software-as-a-Service, 软件即服务，比如金山办公，广联达等。

如果我们用做菜来比喻的话， laaS, 可以简单理解为服务商给你提供了一个厨房，你需要自己买菜和调味品，PaaS则是服务商不但提供了厨房，还提供了烹饪材料，你只需要按照自己的口味开工即可， SaaS 就是服务商直接把外卖送到了你家，还附赠了餐县。

Salesforce就是现在全球排名第一的CRMSaaS服务商。CRM就是CustomerRelationship  Management,客户关系管理。

Salesforce之所以能有今天的成功，离不开它的传奇创始人马克·贝尼奥夫，这个人在国内名气不大，但在美国却有着"云计算之父"的名号。

苹果appstore的域名和商标，就是他免费赠送给乔布斯的。

贝尼奥夫15岁时就和朋友合伙创办了自由软件公司开发电脑游戏。

大学期间，他在苹果公司实习，结识了乔布斯。1986年，贝尼奥夫大学毕业后加入了甲骨文。

他的第一个岗位职责，是接听公司的800热线电话，但他从电话客服、销售、市场、产品开发一路干下去，25岁的时候，贝尼奥夫就成为了甲骨文历史上最年轻的高级副总裁。

1995年，亚马逊在硅谷成立。贝尼奥夫目睹了亚马逊改变人们的购物习惯的过程，开始思考软件公司的未来。

经过一段时间的思考，贝尼奥夫做出了判断，他认为随着互联网的普及，越来越多的企业会选择通过互联网得到一些软件的服务，传统的软件公司将走向灭亡。

1999年3月，贝尼奥夫在自己家旁边租了一个公寓，自己投资600万美元，加上甲骨文老板埃里森的200万、从私人投资者手中募集到的2600万，共3400万美元创立了Salesforce公司。

几个月后，贝尼奥夫才拿出了Salesforce的商业模式，一种CRM在线租赁软件模式，也就是现在常说的SaaS。

在这种模式下，用户无需购买自己的服务器，也无需购买一整套复杂的企业管理软件，而是可以按照需求租用相应的功能模块，将一切数据和软件托管在Salesforce的服务器上，每月缴纳一定的租金即可。

这种全新的商业模式对于传统的软件行业无疑是降维打击。

当时软件行业的商业模式是，工程师带着光盘，到客户电脑上安装软件，再在客户自有的IT系统内运行。

如果是通用汽车这样的大公司要上马一套ERP系统， 很有可能要花几年才能完成安装。

虽然贝尼奥夫的模式听起来便宜又方便，但当时大部分公司都不愿意将运营数据储存在Salesforce的网站上。

在意识到自己面临"信任门槛"后，贝尼奥夫决定先从小公司入手。 

一家他之前投资过的小型公司成为了第一个小白鼠，然后慢慢地，公司的客户数量就逐步开始增多，越来越多的小公司接受了这种便宜又方便的软件服务模式。

正当Salesforce飞速发展的时候，互联网泡沫破裂了。

一夜之间，几乎所有的互联网公司都开始出现资金不足的情况。

在2001年11月份的时候，Salesforce每个月要亏损100~150万美元，而且出现了严重的现金流不足，潜在的破产即将到来。

不幸的是，这个时候的VC们都成了惊弓之鸟，再也不肯拿钱出来了。

这个时候走投无路的贝尼奥夫接受了早期投资者的建议，发明了SaaS 领域重要的规则之一：按照年来签订合同，并且提前付费。

如果客户认可年度付费方案，那么可以得到一个不错的折扣。而且对于销售人员来说，一个提前付费的年度合同可以对应一个立即生效的佣金收入。

出乎贝尼奥夫意料的是，用户非常接受预付年费这个决定，Salesforce的现金流立刻充沛起来，渡过了最艰难的时刻。

2004年，Salesforce选择在纽交所IPO, 估值为11亿美元，这让它成为互联网泡沫破裂后第一家上市的互联网公司。

上市之后呢， Salesforce就利用资本市场进行不断地并购，在自己的产品组合中对收购的产品进行重新定位，从而将自己的核心产品扩展到CRM  之外的其它领域。

成立22年之后，Salesforce的市值已经达到了2200亿美元，超过了老大哥甲骨文和SAP。

更重要的是，云计算的概念已经深入人心。传统巨头们纷纷丢下光盘，转型上云，比如全球最大的软件公司微软转型云计算之后，市值现在高达2万亿美元，就连发明了photoshop的Adobe也转型SaaS, 成为了图片设计类SaaS龙头，市值也从2012年的160亿美元涨到了2400亿美元，8年时间翻了15倍。

为什么我们说SaaS行业对传统的软件行业形成了降维打击?

大家都知道，传统的软件厂商通过向客户卖软件来实现产品盈利。

销售人员签单成功后，再由现场工程师上门安装调试，这是传统工业产品的商业模式。

而SaaS行业则采用订阅年费模式，用户直接登陆互联网就可以按自身需求享受服务。

在这种模式下，SaaS公司会呈现出一些消费品的属性。

什么意思呢，SaaS模式下，用户把数据资产都放到了云平台上，所以替换成本比较高，只要系统稳定服务做得好，SaaS公司的续费率就会非常高,相当于用户不断重复消费，这其实就是消费品的特征。

以Salesforce为例，它们用户的续约率达到了96%,续约金额约为上一年的108%。

所以虽然SaaS公司前期需要巨大的研发投入，销售费用率也非常高，但现金流增长却非常稳定，尤其是预付费模式，使得SaaS公司的现金流充沛。而且随着现金流的不断累积，SaaS公司的发展后劲十足。

从历史上看，SaaS公司的运营利润率一般都是逐步抬升的，这点是传统软件行业不具备的特点，这就让SaaS行业拥有了更高的行业天花板。

我们来总结一下这个案例，SaaS公司通过改变自己的收入方式，从一次性卖软件到订阅式收年费，从而对传统软件公司的商业模式形成了重大冲击，这就是SaaS行业的降维打击。

而传统的软件企业，为了在这场降维打击中存活下来，不得不选择自我“降维”,转型云计算。

在研究Salesforce的时候，我一直有一个疑问。

为什么Salesforce没被甲骨文，微软，这样的行业巨头并购，反而在不断地并购其他中小型的SaaS公司最终成长为行业巨头?

要知道Salesforce和甲骨文，微软之间一直绯闻不断，有好几次都差点拜堂成亲。

去年年初，谷歌也曾经计划以2500亿美元的天价收购Salesforce，只不过这些收购最后都没有谈妥。

我觉得原因有两个，一方面，贝尼奥夫善于利用新闻媒体做免费广告，很多并购消息其实是Salesforce的营销策略。

但更核心的一点在于贝尼奥夫对于Salesforce的估值远远超过了公司的市值。

贝尼奥夫作为"云计算之父",对于云计算的未来有着非常清晰的认识，他深刻地认识到Salesforce在积累了足够多的用户以后，作为云计算平台的长期价值有多么巨大，而并购方开不出令他心动的价码。

其次，SaaS公司从财务报表上看，大部分短期无法盈利，因此一般应用PS 估值，就是按照销售额来乘以一个系数推算市值。

而传统软件公司却是用PE估值的，如果以高溢价收购SaaS公司，会直接拖累公司的盈利，进而导致股价下跌，同时传统软件公司和SaaS公司又无法共享客户和基础设施，因此很难让买来的公司业绩大幅度增长。

但大型SaaS公司并购小型SaaS公司，协同效应极高。

大型SaaS公司拥有众多能够接受SaaS服务模式的客户，销售网络和服务网络都是现成的，每并购一个小型的SaaS公司，大型SaaS公司就可以把买来的技术整合到自己现有的产品中，毫不费力地把小型的SaaS公司的收入扩大很多倍，这样反过来进一步推高股价，股价上涨之后又可以继续去融资并购更多的小型SaaS公司，形成正向循环。

Salesforce就是SaaS领域的并购狂魔。

自2010年起，Salesforce几乎每一年都有并购，覆盖社交营销、数字广告、 Al智能、应用集成、数据可视化等多个类别，仅在过去三年， Salesforce就花了500亿美元来进行并购。

在一次的电话会议上贝尼奥夫说：“我(希望)未来一切都是Salesforce。

这个野心不可谓不大。

相比于美国，国内的SaaS行业起步较晚，但近几年开始大规模爆发， 一级市场VCPE在几年前纷纷布局SaaS领域，所以在资本的推动下，国内出现了一批优秀的本土SaaS龙头，而新冠疫情又把行业的增速往前提高了一大截。

最后我来总结一下，SaaS行业对传统软件行业的降维打击，就是我们提出的第二种降维方式——打造新的商业模式。

我这里再讲一下它的定义，所谓商业模式创新，指的是把企业内部的运营要素进行重新组合，改变自己的收入结构或者收入方式，对竞争对手的原有商业模式造成重大冲击，进而建立起自己强大的竞争优势，形成降维打击。

"打造新的商业模式"其立足点在于"改变自己"，比如360搞免费策略，只需要改变自己的收入结构或者盈利模式就行了。

但是还有一种商业模式的创新，是重塑行业的链条，这种重塑涉及的就不止自己了，其核心的立足点在于"改变别人"。

我们在这个模块里把这两种模式创新给区分开。

下一节课，我会来给大家重点讲解通过"重塑价值链条"来进行商业模式创新的理论和案例。

好的，今天的课程就到这里，我们下节课再见。

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技术迭代：媒体行业被三次颠覆

在上一节课中，我们给出了降维的基本定义，用军事领域的几个案例来阐述了降维的核心概念，然后在末尾提出了降维打击的三种模式：

第一种是利用新技术工具；

第二种是打造新的商业模式；

第三种是重塑新的价值链条；

今天呢讲的是第一种模式：利用新的技术工具。

新技术工具的诞生，是很多降维攻击的基础。

比如在上一节课我们讲的案例中，德军就是通过围绕坦克这一新型技术兵器来组织的。

在第二次世界大战之后，人类科技发展的速度突飞猛进，通信、计算机、半导体、新能源、互联网、智能手机等等一系列的新工具的出现，让商业世界的降维攻击案例大大增多。

比如在全球零售巨头沃尔玛的崛起过程中，就利用了当时刚刚出现不久的商业通信卫星这一新的工具。

早在1983年，沃尔玛就投资发射了属于自己的商用卫星，建立了连接全球每家商店的卫星通信系统，各地的商店可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全都盘点一遍并上报总部。

另外，通过卫星通信系统沃尔玛也跟供应商也建立紧密的联系，形成了快速反应的供应链，使超市几乎永远不会发生缺货情况。

虽然这只是沃尔玛众多成功因素中的一个，但毫无疑问，对新工具和新理念的率先利用，也是沃尔玛当年击败k-mart和西尔斯百货的最重要的武器。

进入到上世纪90年代之后，互联网这个超级工具的出世让很多领域都出现了降维攻击，比如亚马逊对传统书店的攻击，奈飞对传统电影院的攻击， craglist对报纸广告的攻击等等。

而到了2000年后，智能手机的出现更是掀起了无数行业的巨大变革，这个相信我不说大家也都知道。

利用新技术工具来进行降维打击的案例很多，泛泛而谈这些案例其实没什么意思，所以今天呢我们就通过对一个被降维攻击的特定行业进行深入讨论，来看这个行业是如何被技术迭代一次又一次被颠覆的，这个行业呢，就是媒体广告行业。

广告业是一门古老的行业，不过它的爆发式增长发生在第二次世界大战之后，随着报纸、杂志、电视和广播这些媒体的兴盛而变得越来越大。

在今天广告行业已经是一个无比巨大的行业，2020年全世界广告营销市场的规模预计已经超过了8000亿美元，而中国，仅仅是互联网广告的收入一年就超过了8000亿人民币。

如果我们从营收的维度来看，全球市值最高的互联网巨头中，谷歌靠的是广告，脸书靠的是广告，而在中国，广告营收排在前五的公司分别叫阿里巴巴，字节跳动，腾讯，百度和拼多多，

这些公司除了腾讯之外，其他公司的广告收入都占到了总收入的50%或更高，如果没有广告业务，也就没有如今的互联网巨头，所以理解广告这种商业模式，非常重要。

但如果我们回到商业广告这个行业刚刚诞生的时刻，你很难相信广告这个行业，会有那么大的商业机会。

无论是早期的报纸还是广播电视，商业模式都特别简单，就是在一个固有的版面上刊发商业讯息，来吸引读者关注，最后通过向广告主收费来获得收入。

但从出生之日起，传统广告模式，就存在4个问题。

第1个问题是内容更新太慢无法聚合：一张报纸需要通过写稿、编辑、校对、排版，经过印刷厂印刷后，才能送往各个报亭。

等你拿到手上时，新闻已经成了旧闻，价值大大缩减。

第2个问题是版面的展示空间有限：你一张报纸，每天也只有一个头版。一个电视频道，也只有那么一段黄金时段，你又不可能只有广告没有内容，这也就意味着一家报社或一家电视，商业的天花板都比较低。

第3个问题是伤害体验：广告是眼球经济，当你免费看电视节目的时候，本质上你是电视台的商品，电视台把你的注意力卖给广告主，赚取广告费。因此广告你喜不喜欢并不重要，重要的是广告主喜欢。

过去在金融圈有个笑话，有哪个公司长期伤害客户，还能一直赚钱?答案是高盛。其实广告行业早期也有同样的困难，媒体站在广告主一边，放一些没节操的广告，最终消耗的就是读者和观众的信任。

第4个问题是很不精准：传统媒体的输出是单向的。受制于技术条件，往往无法做到精准的匹配，广告主知道自己投放的广告有一半被浪费了，但并不知道到底是哪一半被浪费了。

这4个问题是传统媒体最底层的缺陷，从十七世纪报纸广告诞生到20世纪90年代，一直都没有变化，所有媒体的竞争，本质上都是同一个维度，内容维度的竞争，谁的内容更好，谁就能从诸多媒体中脱颖而出。

但这种同纬度的竞争本质上是一种无限游戏，内容很难形成护城河，今天你的内容好，你就能做出来，明天别人的创意更好，作品更好，别人就能把你挤下去。

直到互联网技术的出现，传统媒体的业务才遭到了互联网的第一次降维打击。

第一次降维打击，发生在上个世纪90年代，也称为Web1.0时代，当时美国的雅虎公司开创了互联网第一个商业模式：门户网站。

门户网站让读者不再需要购买报纸，就能随时通过网络获取最新的新闻和本地资讯。

从今天的角度看，门户网站依然只是一个单向信息传递的技术工具，只不过把新闻从报纸换到了网上，解决的只是四大问题中的第一个：内容的聚合和及时更新而已，除此之外和传统的媒体并无差别。

但在当时，互联网的创新足以引发投资人的疯狂。

2000年1月10日，美国在线宣布以1600亿美元天价收购时代华纳，成为了拥有3500亿美元资产的世界上最大的媒体公司。

而中国的新浪、网易、搜狐等门户网站在那一年都纷纷在美国上 市。网易的丁磊在3年后甚至一跃成为了当时中国的首富。

门户网站诞生之后呢，报纸和杂志这种传统媒体受到了一定的冲击，广告主的投放降低了不少，不过呢，当时门户网站的数量其实也不多，也就是四家大的和几家小的，对整个广告市场盘子的影像不是特别大。

而且很关键的是门户网站基本上都没有新闻资质，不像美国那样管的比较松，所以传统媒体受到的影响是有的，但整体还算比较可控。

那么第二次降维打击，影响就很大了，那就是是互联网搜索引擎的出现。最有代表性的就是谷歌和百度。

搜索引擎的出现，大大拓宽了大家对互联网的使用场景，打开百度，你可以查图书、看新闻、刷论坛、玩游戏。

百度首页取代了门户网站成为了当时大家连接互联网的第一入口，人们通过百度首页的搜索框，可以跳转到任何想要找到的页面。

搜索引擎技术解决了四大问题中的第二个问题：版面的空间受限。

之前web1.0时代，新浪搜狐提供的广告服务和之前的传统媒体一样，都是展示型的广告，既然是展示型的广告，流量就集中在首页的少数几个banner位，热门广告位供不应求，其他的广告位就门可罗雀。

总营收也一直停留在十亿这个量级。

但到了搜索引擎时代，搜索广告取代了展示广告，大家都听说过百度竞价排名。

说的直白点就是在百度上投钱做广告，通过付费排名直接将网站和页面投放在搜索结果的前列。

百度竞价是根据搜索关键词的“热度”来决定该关键词竞价价格的高低。

关键词热度越高，搜索量越大，那么竞争的人也越多，价格就越高。比如减肥，这个词就能卖的很贵。

汉语博大精深，热词无穷无尽，通过竞价排名这个大杀器，百度在2013年超越了电视台， 一年赚了200亿的广告费，成为了中国的广告之王，也就在这一年，网络营销取代了电视广告，成为了中国收入最高的广告营销模式并且从此一骑绝尘。

所以说，传统媒体遭遇的第二次降维攻击，是因为搜索引擎这个新工具的出现。

这还并不是最后的决战，很快，互联网又再一次利用技术，对传统媒体进行了第三次降维打击。

这次的出现的新工具是算法，特别是以字节跳动为首的高科技公司，智能算法+信息流广告彻底颠覆了传统广告的展现形式，不但降维攻击了传统媒体，也降维攻击了门户网站和搜索引擎。

我们在刷抖音的时候，经常会发现一旦开始刷，就会停不下来，不知不觉几个小时就过去了，很多时候之所以你会有这样的感觉，是因为算法比你自己更了解自己。算法真正解决了媒体的第三个缺陷：无法精准推送。

那算法到底是如何运作的呢?这个属于字节的绝对机密了，我们作为普通人也不可能了解的很透，但有些基本的逻辑和大家分享。

算法模型大致分为三个维度。

第一个维度是内容。比如我是一个历史视频博主，那么我生产的内容，可能就会有历史、科普、知识等等标签。

如果哪一天我突然换了内容赛道，开始讲投资了，原来关注我的粉丝不再观看我的内容，算法会发现我的内容变了，瞬间流量就会下降。

第二个维度是用户特征。包括各种兴趣标签，职业、年龄、性别等，还有很多模型推测出来的隐藏兴趣。

这些特征的并不是你主动提供的，而是通过你的行为来判断的，就比如有的人嘴上说喜欢学习知识，但一划到跳舞的小姐姐就忍不住点赞，算法就会不断给你推更多的小姐姐。

第三个维度是环境特征。这是移动互联网时代推荐的特点，用户随时随地移动，在工作场合、通勤、旅游等不同的场景，信息偏好有所偏移。

所以当你从上海飞到北京出差后，LBS也就是基于位置的服务，就能准确推荐你酒店附近的美食和宵夜。

结合这三方面的维度，模型会给出一个预估，即推测推荐内容在这一场景下对这一用户是否合适。然后再根据你的点击率、完播率、点赞、评论、转发等行为来评估内容的实际匹配程度。

算法会把最新的视频，优先推送给维度跟这个视频最贴近的几百个人，然后根据反馈决定是否把内容投入到更高一级的用户池，通过这样一层又一层的筛选，让更好的内容更精准的匹配到合适的人。

这种算法推荐让一个普通人和千万粉丝的大V站在了几乎同一个起跑线上，只要你的内容够好够精准，即便是普通人也有机会出爆款，这极大激励了大家的创作热情。

与此同时，信息流广告还能解决媒体的最后一个问题：不再骚扰用户。

在前两代技术中，无论是像狗皮膏药一样的展示广告，还是像假新闻一样的搜索广告，本质上都是对用户的一种骚扰，但视频信息流广告则不同，只有看到那些你真正感兴趣的广告，你才会停下来看一下。

而对于你不在意的广告，就可以一划而过。假如一晚上刷上百条的视频，平台会根据你的喜好，帮你匹配十条或更多的广告。游戏、小说、炒股软件、电商、直播，总有一款广告适合你，而一旦你看了，下载了，平台就能问广告主要钱。

这种品效合一的广告，能让广告主感受到实实在在的效果，而非虚无缥缈的品牌价值。

那么广告主就会把这种投放，看做是一种投资行为。只要ROI (投资回报率)大于一或者单个用户成本可接受，原则上，广告主完全可以不断投下去。

比如某一天，我开发了一款游戏，把经过测算发现，平均每个用户可以给我贡献差不多500元，考虑到游戏开发成本不高，我愿意把60%的成本全部投入到信息流广告，来换取营收。

即便花掉6000万，只要能换到1亿的营收，那也是划算的。

千千万万个我合在一起，就为字节跳动贡献了1700亿以上的广告营收。

那我们再来看，在这样的媒介环境下，内容创作者又扮演什么角色呢?

很遗憾的是，如果你把平台比作算法上帝，负责分发流量和广告。那么广告主和内容创作者，都只是这座数据金矿的矿工而已，根本没有能力和平台进行博弈。

许多内容的创作者，包括我们自己啊，因为在抖音上积累了许多粉丝和流量，沾沾自喜，觉得自己把握住了流量和算法的真谛，幻想自己还在内容为王的时代。

其实从根本上就错了，你在抖音上卖力表演，剪辑影视剧、尬演小剧场，辛辛苦苦通过直播和电商获取的收入，其实一多半是给平台打工。

你不服气也没有用，毕竟是平台通过技术工具提供了服务，是平台决定了流量分发的规则，是平台提升了信息匹配的效率，那结果也是平台掌握了价值的分配权。

从这点上看，技术的维度碾压，是决定广告之争终局的最关键变量。

总结一下，利用新技术工具，是最常用的“降维打击”方法，门户靠技术打败了传统纸媒，百度靠技术打败了门户，字节又靠技术打败了百度。

相同的例子还有很多，比如汽车把马车干掉了，手机把bb机干掉了，电灯把煤油灯干掉了，打火机把火柴干掉了。新技术在效率上的提升，完全不是一个量级的提升。

这要求我们在投资中， 一旦你识别出了这种技术碾压的趋势，就一定要迅速做出评估，看这些新技术会是否会孵化出新的物种。

我有一位做一级市场的朋友，他经常跟我说一句话，叫做"技术产生供给"。

什么意思呢，就是技术虽然是一种工具，但它会结合一些现存的东西，产生出之前人们完全想象不到的供给。如果这种供给恰恰击中了用户的需求，那么就会诞生出新的商业领域和商业巨头来。

当然，可以产生新供给，甚至颠覆行业的新技术，并非刚一出世就会引起"降维攻击"。

一个典型的案例，比如滴滴，其实滴滴对出租车行业的降维打击依靠的是一个叫做LBS,  也是我们刚才说到的基于位置服务的技术，这个LBS 技术很早就出来了，2010年全国就有几十个公司在做各种场景的研发，周航的易到租车等公司也已经跑了几年，但最后这类企业活下来的不多。

一直到2012年2013年智能手机的渗透率提升了一大截，支付宝和的移动支付又普及开来，这才出现了降维攻击发生的条件。

这其实又符合了我们之前提到的"共振"思维：新技术出现后，需要等待基础设施的完善，才能出现共振，太早做就会成为先烈。

比如区块链技术，我个人判断它也是能够产生新供给，颠覆旧行业，引发降维攻击的技术，但很可惜目前没有太成熟的应用场景，所以我们能看到的降维攻击案例还不够多。

我这里再举一个例子，比如直播，也是一种新的工具。

它虽然诞生的很早，但最早因为网络条件和手机硬件的不支持，只有游戏和电竞领域率先把直播用来起来。

但到后来4G普及之后，直播渗透到电商、教育、服务等领域。很多在线教育公司凭借直播这个工具，就降维攻击干掉了很多线下培训机构，这其实就是一个新技术运用的经典案例。

最后我们总结一下。这节课我们重点讲了降维攻击的第一种途径：采用新的工具。希望大家以后看到新涌现的技术或者工具，一定要充分重视，因为它们本身虽然可能没那么性感，但如果被某些行业用起来，就有可能出现降维攻击的机会。

所以有句话说，卓越的投资人一定会坚持不断学习新东西，就是因为新东西会产生新供给，会产生新机会。

好的，这节课就到这里，我在下节课会给大家讲降维攻击的第二种方式，打造新的商业模式。

我们下节课再见，谢谢大家。

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降维打击：现实中的摧枯拉朽

说到降维，这个词近些年非常的热门，我们平时经常可以从各种媒体平台上看到，比如经常有新闻标题说某家公司遭遇了竞争对手的降维打击，或者某某巨头进入一个行业，对现有的玩家进行降维打击等等。

所以说这个词在当下经常用在商业的报道中，但其实呢，“降维”这个词最早是一个科幻圈的词汇，出处来自刘慈欣的成名作，《三体》。

《三体》这本书里面有一个非常著名的桥段，说是宇宙中有一个比人类更高阶的文明，叫做歌者文明。偶然发现了人类的存在，然后就按照黑暗森林法则，把地球当做潜在的威胁出手消灭。

那么怎么消灭地球人类的呢，很简单，它们使用了一个叫做二向箔的工奥，这个二向箔，作用就是降低维度， 它能使处于三维空间、有长宽高的物体，瞬间变成一个只有长和宽的二维平面，说的通俗点呢，就是只要抛出这个二向箔，地球就立马被压缩成一张照片，那么处于三维空间里的人类自然无法生存，就此灭绝了。这就是 所谓"降维"打击的由来。

这是一个听上去很惨烈的故事，当文明与文明相遇，狭路相逢一决雌雄，处于低阶的文明，面对高阶文明是毫无抵抗之力的，高阶打低阶，就像人类踩死一只蚂蚁一样轻易，我毁灭你，与你无关。

如果分析一下科幻小说里的降维打击，可以发现它有这么两个要素：

 一是由于文明发展阶段不同，进攻者和防御者已经完全是处于不同层次的物种；

第二点就是处于弱势防御阵营的这一方，面对进攻根本没法进行像样的抵抗，只能束手就擒坐以待毙，进攻者会轻松取得摧枯拉朽式的胜利。

有的朋友或许会想问，类似的降维攻击是只能发生在科幻作品中吗?现实世界里是否也会上演符合这种进攻者与防守者处于不同层次，对手几乎无法反击的进攻呢。

答案当然是肯定的。虽然现实里找不到二向箔这么可怕的攻击武器，但是仍然有非常多的降维打击案例。

为了让大家能够清楚的理解，我这里呢就先用一个军事领域的案例，来给大家阐述一下降维攻击到底是怎么一回事，这个案例呢，就是二战时期德国战胜法国的那场战役。

德国攻打法国的背景我相信大家都知道。德国在后就不断扩张，不断吞并周边国家的德语区。

然后到了1939年，德国攻击了受法国和英国保护的波兰，拉开了第二次世界大战的序幕。

法国、英国、荷兰、比利 时、卢森堡这五个国家组成了一只联盟军，来跟德国抗衡。

从纸面上来说，盟军的实力明显要更胜一筹，这五个国家加起来兵力有135个师，能调动接近3500辆坦克和2000架飞机，作为盟军主力的法国，还是当时欧洲大陆第一强国，更不用还有英国远征军的帮助；

而德国就稍显弱势，起初无论是武器装备还是军队数量，它都远远比不上法国主导的盟军。

除了人多、装备好之外，法国还占据了"地利"的优势，他有一道绵延数百公里，气势恢宏浩荡，号称永远不会被攻破的"马奇诺防线"。

要说这道防线也是有意思，它最开始修建，就是因为第一次世界大战，法国吃过德国的亏，于是痛定思痛，为了防止德国人再一次打过来，花了大价钱修筑了这道防御工事。

整个防线是用钢筋混凝土建起来的，外部非常坚固，,周边还大量配置了有重机枪的碉堡，还有阻挡坦克和装甲车的路障；

而建筑的内部空间也非常宽敞，甚至可以跑有轨电车，各个要点之间四通八达，形成了一张致密的网络。

这是当时整个欧洲最宏伟的一道军事建筑，所有人都认为只要这道防线还在，德国人就永远不可能打过来，甚至哪怕在边界上做任何的进攻尝试，都一定会付出沉重代价。

这么看来，这场仗似乎还没打，德国人已经输了，毕竟人数不占优，武器装备不占优，甚至连地理位置都不占优。

但是呢，最终的结果大家也都知道，从1940年5月10日战争开打到，到1940年6月22日法国投降，前后一 共用了不到六个星期。

德国之所以会在表面劣势的情况下完成以弱胜强，逆转整个战场局势，本质上就是一句话，那一时期的德国军队和法国军队，已经完全不是处于一个维度上的物种，从军事战略这个角度衡量，德国陆军是一只以装甲兵为组织核心的军队，而法国陆军则是一只以传统步兵为组织核心的军队。

德军陆军明显要比法国陆军高一个维度，所以德国进攻法国，完全是在实施降维打击。

我具体解释一下这种差异。

首先，大家都知道坦克是一种出现在第一次世界大战时期的新型兵器，是英国人发明的，在一战时期的堑壕战中发挥的作用并不大，所以一战结束之后并没有受到法国陆军的重视。

在法国人眼里看来，坦克只是步兵的一个附属工具，他们的坦克数量虽然多，但是使用起来却是很常规的思路，就把自己的坦克分散开，布置到了各个步兵连队中去，单纯用来支持步兵的作战。

但当时德国的军事思想，已经发生了巨大的改变。德国在第一次世界大战战败之后，虽然军事力量被大幅度削弱，但陆军的精英基本上都被保留了下来。

以古德里安为首的一批德国中将领，开始围绕坦克这个新型武器进行陆军战术的改革，形成了一整套的装甲兵军事理论体系。

简单地来说，装甲兵军事理论体系是指构建以坦克为核心的作战单位，坦克必须集中使用，坦克也不能被步兵的速度所拖慢，应该组织成单独的装甲师，由坦克为主力，辅以自行火炮、装甲车、卡车等机械设备运载着步兵组成摩托化单位，形成互相配合的装甲战斗集群并保持同样高速机动能力。

然后呢，德军根据装甲兵军事理论，形成了一套新式的战术思想，就是著名的"闪电战"理论，概括起来说就是装甲师在空军的配合下在某些关键点上实行突破，后利用速度优势，穿插至敌军后方，占领桥梁公路等关键目标，切断正面敌军与后方的联系，对有生力量实施包围。

然后装甲师继续挺进，快速的在敌军实施反击的动员准备期以及后续防线要塞的布置修筑时期就继续进行打击，让敌军没有喘息时机，无法建立纵深防线和拿不到反击的机会，直到军事单位崩溃。

装甲兵理论和闪电战思想让德国陆军得到了脱胎换骨的变化，这跟还在固守第一次世界大战时期那种军事思想的国家拉开了巨大的差距。

在1939年，德国用装甲兵和闪电战的战术入侵了波兰，这是装甲兵理论和闪电战思想第一次实践，战果是惊人的，德国只用了18天的时间就灭亡了波兰这个面积达40万平方公里的国家，可以说是摧枯拉朽地胜利。

所以在德国进攻法国之前，如果仅从纸面上看，德国的装备比法国差很多，各种车辆只有12万辆，远低于法国的30万辆，甚至德国陆军中45%的士兵年龄超过了40岁，但因为在战术思想的领先，使得德国陆军已经是全世 界战斗力最强的陆军，跟欧洲大陆其他国家的军队已经不是一个时代了。

高维的军队攻击低维的军队，让整个法国战役的具体过程变得非常简单。德国装甲部队选择的突破点选在了德法边境的阿登森林地区。

这个地方属于山区，地理条件非常恶劣，装甲部队很难通过。

但是在德国著名将领曼施坦因的策划下，德国制定了一个从阿登森林地区突破法国防线，然后反过来包抄在比利时驻扎的盟军的方案，这就是著名的“曼施坦因计划”，或者叫做"镰刀计划"，因为在这个计划中，德国的坦克部队会像镰刀一样把盟军从背后一把收割干净。

而当时的盟军根本没有想到德国会从这个地方进行突破，所以英国和法国的军队大都驻扎的北部的比利时平原 一带，整个阿登地区就只留了一少部分二线部队。在1940年5月10日的黎明时分，德军按照计划对法国发起了进攻，装甲部队顺利突破了阿登地区的法国防线，打了法国一个措手不及。

突破防线之后呢，德国的装甲部队充分发挥了机动性的优势，一路向着英吉利海峡推进，然后反过来抄英法联军的后路。

其中有这么一个段子，说是古德里安的坦克部队一边往前冲一边拿着喇叭跟投降的法国俘虏喊话，说你们赶紧让开，我们没时间管你们，别在前面挡路。

然后只花了10天时间就打到了英吉利海峡，把在比利时和荷兰的英法联军主力部队全部包了饺子，最后把他们收缩驱赶到了敦刻尔克，后面的事情大家就都知道了。

在把法国北部的盟军消灭之后，德军就调头南下，直接杀向巴黎，一路上成群结队的法国部队缴枪投降，到了6月18日，法国就宣布投降。

这场战役加起来一共才花了不到两个月时间。所以二战结束以后一直有人笑话法国，说斯大林格勒的一栋楼都坚持的比法国久。

但其实呢，法国之所以沦陷的如此之快， 一方面的确是当时法国的战斗意志经过一战的绞肉机之后削弱了很多，但更重要的因素其实是军队代际的差异。

换句话说，就是以装甲部队为组织核心的德军，和以步兵方针为组织核心的法军，已经不是同一个维度上的对手，德国其实是在对法国实施降维打击。

所以我们总结一下，就是在战争中，如果有一方掌握了更先进的武器装备，或者具备更先进的军事思想，对另外一方的实力就会形成碾压的态势。 

一旦开战，战前那些纸面上的实力对比都显得毫无意义，最后高维度的一 方会用摧枯拉朽式的胜利来战胜对手，双方的损失最后一比较，就会出现一个数量级的差距。

法国战役德国最后伤亡人数在10万人左右，但消灭了英法联军200多万的军队。

如果两只军队之间的维度相差不止一个级别，那最后的战果差距会更大，比如在1991年的海湾战争中，信息化的美军打机械化的伊拉克，完全是一打一个准，很多伊拉克士兵连敌人在哪里都还没搞清楚，就已经牺牲在战场上了，最后双方的战损比打到了达到惊人的1000:3，让围观这场战争的国家都感到瞠目结舌。

其实我们中国人对降维攻击应该认识很深刻，比如两次鸦片战争，装备现代武器的英军对抗停留在冷兵器时代的清军，几乎是单方面的屠杀，英国人靠着一支舰队，沿着海岸线能从南打到北，完全遇不到像样的抵抗。

在第二次鸦片战争期间，僧格林沁的蒙古骑兵在八里桥伏击英法联军，对方用排枪战术对付冷兵器时代横扫天下的蒙古骑兵，清军冲到距离英法联军1000米的地方基本上先被英法联军的开花炮弹先轮一遍，然后冲到300 米的时候再被先进的线膛枪瞄准射击，最后基本上没有骑兵能冲到离敌人50米的地方。这其实就是军队维度的差别。

不过有一点需要和大家说明，并不是所有的伟大胜利都是"降维"攻击的结果，相反，大部分经典战役都是同维度的竞争，比如项羽的巨鹿之战，亚历山大的高拉米加战役，威灵顿的滑铁卢战役，斯大林格勒战役等等，双方 军队并不存在很大的代差，只是因为战略战术的差别而导致一方出现惨败。

只不过，虽然包含"降维"元素的战役只占很小一部分，但是一旦出现，就往往会诞生出极其夸张的结果，比如德法战役法国38天投降，美国打伊拉克打出1000比3，英法联军打清军伤亡只有个位数的情况。

所以现实中的军事对抗，完全可能会出现这样的情况：比如相互对决的双方，有一方掌握了先进的技术、组织或者模式，凭借这个建立起不可撼动的优势，从而完成对另外一方的"碾压"，出现"高维打低维"的降维攻击。

如果我们把"降维打击"的定义再拓宽一些，延展到商业领域，那就可以表达成这样一句话，在商业竞争中面对传统守旧的对手，如果一个攻击者率先采用了新的技术工具、或者率先建构出新的商业模式、挖掘出新的价值链 条等等，以此建立起明显的竞争优势，从而碾压对手，在市场份额竞争中占据主导，那就完成了商业上的降维打击。

作为企业家学会用降维的思维来考虑问题，主要有两方面用处， 一个是进攻，一个防御。

所谓的进攻指的是在商业竞争中，要时时刻刻去思考如何构建比竞争对手高一个维度的竞争优势，尽管这种建立高维的概率并不是很大，但一旦做成了，这件事的赔率会很大，会形成摧枯拉朽的胜利。

而所谓的防御，指的是在商业竞争中要时时刻刻地去思考竞争对手是否会构建比自己维度高的竞争优势。

这里的对手既包括之前的老对手，也包括以前没有交集，但可能会新进入你的领域里的新竞争对手。

举个例子，比如你是一家电商的企业，你要去思考做社交的企业会不会用一个更高维度的商业模式来跟你竞争；如果你是一 家做充电宝的企业，你要考虑那些做外卖的企业会不会跑过来攻击你。

如果一旦发现苗头，就要提前做好准备，甚至需要考虑失败的可能，提前寻找退路。

而对于投资者来说，掌握降维的思维可以帮助我们分辨出一个赛道中的新物种和老物种。

很多老一代的商业巨头，尽管有品牌有团队有资金，企业家能力也很强，而且证明过自己，但面对比自己高一个维度的对手，结果往往是折腾一番最后还是打不过，而且还丢掉了体面退场的机会。

苏宁就是一个案例。

在接下来的三讲中，我会具体给大家讲述降维的三种具体模式，这三种模式分别是利用新技术工具，打造新商业模式还有重塑新价值链条。我会结合具体的案例，来详细拆解分析这三种模式，帮助大家更好地理解"降维"。

好的，以上就是本期课程的全部内容，感谢大家的收听，我们下期再会。

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上手实战：饱和式集中兵力攻击

在之前三讲中，我们通过6个案例来帮助大家理解什么是饱和思维，饱和思维是如何被运用在投资和商业上的。

那么本节课，我们就学以致用，用两个案例，来跟大家探讨一下如何用饱和思维来设计一套打法，来实现以弱胜强。

要想实现以弱胜强，其实答案就蕴含在饱和思维的3条原则里。

大家回想下第一节我们曾经说过的定义：所谓的饱和思维，就是"首先要寻找目标链条上最有价值的点，然后集中力量形成饱和攻击，用数倍于对手或者同行的投入，来获得局部突破，进而建立起全局的优势。"这就是饱和思维。

在商业竞争和投资决策中，这种饱和思维的运用非常广泛。

我们今天讲的第一个案例，是一个大家都知道的公司，农夫山泉。

这家公司成功的很重要一点，就是在竞争中运用了饱和思维。

说到农夫山泉大家往往有两个标签。第一个是卖水是好生意，赚得多。

有人开玩笑说，中国最赚钱的公司就是四瓶水，第一瓶是茅台、第二瓶是海天酱油、第三瓶是金龙鱼，第四瓶就是农夫山泉。

在中国那么多首富里，除了搞互联网和盖楼的，还出过两个卖水的，娃哈哈的宗庆后和农夫山泉的钟睒睒 (shan),  可见卖水真的 是门好生意。

第二个是这家公司非常会包装。上到一线白领，下到三岁孩子都记得"农夫山泉有点甜",或者"我不生产水，我是大自然的搬运工"这些脍炙人口的广告语。

但如果你仅仅把农夫山泉的核心竞争力概括成营销强和商业模式好，那么你其实就低估了它真正的价值。

在农夫山泉进入这个行业的第一天起，饮用水市场就已经是一个红海了，娃哈哈等公司在这个领域耕耘已久，但农夫山泉的创始人钟睒睒，他就通过主动设计了一套打法，实现了以弱胜强。

他是怎么做到的呢?答案就藏在饱和这两个字里。

钟睒睒，是一个草根的杭州人，小学五年级就辍学，恢复高考后两次失利，最后去了电大，毕业后在《浙江日报》做农村版的记者。

1988年，钟睒睒告别了体制，趁着海南的开发热去淘金，刚开始种蘑菇赔的一塌糊涂，然后好不容易拿下了娃哈哈在海南、广西的代理权，结果因为偷偷串货，得罪了宗庆后，把供应商的饭碗也丢了。

痛定思痛，钟睒睒觉得还是要自己做品牌，于是先是研发了一个叫做龟鳖丸的产品，大获成功之后，趁热打铁，又搞了好几个保健品品牌，通过一系列营销策划和电视广告轰炸，赚了一大笔钱，正当钟睒睒的保健品帝国慢慢崛起的时候，他遇到了人生中的第一个重大打击。

1995年的时候，卫生部做了一次保健品的摸底，发现70%的保健品不达标，第二年就停止了保健药品的审批，保健品市场野蛮生长的时代宣告结束，钟睒睒也离开了海南，回到了老家杭州。

到了杭州之后，钟睒睒就决定不碰保健品了，要做有刚需的产品，于是自己创办一个瓶装水品牌—农夫山泉， 当时国内的瓶装水市场刚刚起步不久，差不多是三分天下：

排在第一的是娃哈哈纯净水。宗庆后借助娃哈哈口服液、果奶的庞大渠道网络和品牌效应迅速在全国推广，1996年就拿下全国第一市占率的宝座，销售额突破10亿元；

第二名是乐百氏，它利用几乎同样的套路布局纯净水市场，加上较早进入这一市场的康师傅，在90年代末，娃哈哈、康师傅和乐百氏三大纯净水品牌几乎垄断了国内的瓶装水市场。

当钟睒睒进入这个市场的时候，就决定先分析下瓶装水竞争格局。

在他看来，三巨头主要的能力都集中在广告营销和渠道铺设上，这些环节重要吗?当然很重要，但有了这些能力，就形成稳定的护城河效应吗?其实是不够的。

你打广告别人也能打，你降成本别人也能降，娃哈哈的渠道能力再强，把水卖到十八线城市、卖到珠峰脚下，竞争对手挖了你的人模仿了你的策略，依然会削弱你的优势。

钟睒睒以前是做保健品的。他思考问题的方式很特别，用现在流行的话来讲，就是第一性原理：人们买瓶装水，到底是为了什么?

如果是为了更健康，那只要我证明我的产品比纯净水更健康，这事不就成了吗。

那如果我和大家一样到自来水厂去接水，简单过滤下就卖给你，我能证明自己比别人更健康吗?显然不行，只有我的水质比别人好，才有可能说服消费者。

那怎么样才能确保好的水质呢?很简单，就是占领优质的水源地。

首先，很多优质的水源是独占的、难以再生的，斐济水、依云这样的大牌都拥有自己独家的优质水源。

第二，从趋势上看，消费升级是个大趋势，发达国家早就不喝自来水过滤的瓶装水了，喝的都是天然矿泉水。

而当时中国几乎100%的瓶装水市场都是自来水过滤后灌装的，中间消费升级的机会很大。

所以农夫山泉就把目光瞄准了自然水。到这里，饱和战略的第一步就完成了，钟睒睒通过自己的商业洞察力，一步步找到了瓶装水竞争上最有价值的点——优质的水源地。

但作为一个完整的战略，光有洞察是不够的，所以接下来就要进行饱和战略的第二步：集中兵力突破单个环节，不搞平均主义。

很多人没有意识到的是，饱和战略很难立竿见影的，如果你投了一家饱和战略的公司，你会发现它长期不赚钱，连报表都很难看，甚至你会怀疑这家公司的老板不务正业乱花钱。

但其实真正的饱和战略，需要在看不到短期效果的地方发力，用现在流行的话讲就是，悄悄努力，然后惊艳所有人。

农夫山泉也是这样做的。不过当计划真的开始执行的时候，钟睒睒发现自己碰到了很多难点。

第一个难点：时间周期长。

纯净水的生产以天计算，但是要找到好的自然水的水源，可能需要很多年。

2000年，农夫山泉的勘探师在峨眉发现了一处水源，先派专业的勘探师跟踪两年，检测水质、温度、流量这些指标会不会有变化。接下来3年，公司还需要派人坚持每周取样、追踪检测。直到2008年，农夫山泉终于确定这里的水源不错，才决定在峨眉黄坡岗建厂，由于工厂建在山坡上，地基处理难度很大，第一批建材是用骡马队运送上去的。

一直到2014年，农夫山泉的峨眉山工厂竣工投产，而这样的水源，农夫山泉足足找到了10个。

第二个难点：政策风险大。

要做天然水，首先要缴纳水资源税、搞定取水许可证。

如果要做成本最高的矿泉水，还需要一张"采矿许可证",  这个证有多难拿呢?

景田百岁山创始人周敬良有一次对媒体说，走完一个采矿许可证的办理流程，需要盖60多个章，等上5年时间。

评估和鉴定完成后公开拍卖，企业只有通过竞拍才能拿到。

2014年在长白山靖宇县的一次拍卖， 一张采矿许可证从底价2万一直加价到一个多亿，价格之高可见一斑。

第三个难点，是运输成本高。

做纯净水的公司可以在接近终端的地方设厂，农夫山泉这种做自然水的公司，就必须要在水源地就近建厂，而好山好水的地方往往都地广人稀交通不便，这就让农夫山泉的运输成本非常高，为了搞定运水的难题，农夫山泉还干起了铁路运输的活，在浙江千岛湖、吉林长白山以及湖北丹江口的水厂门口分别接驳了铁路，这才把水运了出去。所以大自然的搬运工也并不好做。

而刚才说到的这些困难，对农夫山泉来说，并没有什么捷径，只有笨办法和慢办法。

但饱和的逻辑就在这里，短期看貌似效率低，但从长期主义的视角出发，只要集中兵力饱和攻击价值点，就有机会把战略上的投入，转化为竞争上的优势。

你勘探水源花的时间越长，别人要追上你花的时间就越长，你拿采矿证越难，未来随着环保要求提高，别人要拿证只会难上加难。

你的运输成本高，要修铁路、建仓库，但占住了核心水源这个战略要点，别人就没有机会威肋到你的市场。在这种日复一日水滴石穿的饱和投入之下，量变就会产生质变。

饱和战略的第三步：在局部突破后，必须迅速扩大战果，把局部优势转化成全局优势。

当农夫山泉拥有了优质水源这个大杀器后，钟睒睒单个环节的势能完全可以外溢到其他环节。

首先是品牌，外界只看到钟睒睒是营销天才，别人拍广告请明星代言，农夫山泉拍的却是长白山下的皑皑白雪和矫健的东北虎，似乎告诉你，只要喝了农夫山泉，就能和东北虎一样健康有力，其实这背后的核心逻辑在于，搞保健品出身的钟睒睒明白，水源地的差异化蕴含了巨大的品牌势能，只要我强化这一点，消费者就能接受农夫山泉自然水更健康的理念。

其次是成本优势。农夫山泉的水源地战略，全国一共10个基地，恰好按照消费者的分布半径来做了规划，华北东北由长白山的水源地来负责，江浙沪地区归千岛湖负责；珠三角归万绿湖负责；中部的湖南、湖北、河南、四川，丹江口负责，每一个主要的市场周围500公里必有一个水源地。

为什么要这样设计呢?

因为市场上有过一个测算，如果销售市场距离水源不超过500公里，那瓶装水是可以盈利的，超过之后，油费、过路费、损耗加上来，一瓶水就得卖到2.5元以上才能挣钱了。

所以当农夫山泉在水源这个价值点突破后马上就做了一件事，涨价，把自己的价格从1元的区间调整到了2元以上，你别看只是价格往上涨了1块钱，但毛利率的提升是巨大的，当其他纯净水品牌毛利不到40%的时候，农夫山泉的毛利已经超过了60%,并且在2元这个黄金价格区间没有任何的竞争对手。

1块钱的纯净水没有水源，价格涨不上去，只能陷入同质化的恶性竞争。

3-4块钱的高端矿泉水因为水源太少运费太高，只能固守一城，无法降价抢份额的时候，农夫山泉利用饱和攻击水源地这个价值点，获得了最大的市场份额和最高的利润。

当然饮用水行业的"价值点"可能并不止一个，但农夫山泉选的这个"价值点"因为涉及到政策和审批，显然是最难复制的，这为它建立了护城河。

因此，在用饱和思维来设计"以弱胜强"时，最重要的一点就是"找对"价值突破点，如果找错了，那么即使短期通过重点突破，建立了优势，也很难维持。

我们再来看一家公司，是去年在资本市场特别火热的蔚来汽车。

蔚来汽车这家公司的争议非常大，但有的时候当争议特别大的时候，机会也会特别大，蔚来汽车在2019年10月的时候最低股价只有1.19美元，而到了今年1月11日的时候，收盘价已经涨到了62美元，涨幅接近60倍。

上涨的原因当然有很多，合肥政府的注入，产能的提升、行业老大特斯拉的起飞，中国新能源汽车的快速发展，但有个关键点是蔚来汽车和传统汽车制造商甚至其他新能源车品牌做得都不一样的，之前大家没有意识到这个价值，但在2020年终于被其他汽车品牌理解甚至模仿。

这个价值点就是服务，通过饱和式的用户体验来塑造蔚来的高端车品牌。用李斌自己的话来说蔚来的造车价值观：第一是用户体验，公司的使命就是为了服务用户；第二是超越用户期待的全程体验，从车、产品、服务到 生活方式是全程的，第三之后才是产品。

在服务这个价值点上做文章，这在传统燃油车时代，是完全不可想象的。传统车企说穿了，本质是制造业公司，是一门2B的生意，生产了车自己不卖，要交给4S店卖。4S 店销售之后，根据销售额做结算。

那4S 店和消费者之间，其实就是一锤子买卖的事情，卖车赚的本来就不多，割一茬算一茬。

卖完车之后，服务是不可能的，这辈子也不会好好服务的。

而车商和消费者之间因为隔着一层，所以很难获得直接反馈，也没有办法和车主产生更深度的链接。

而新能源车，更像是电子消费品的生意，是一门2C的生意，从特斯拉开始，新能源车就采用直营模式。消费者可以直接展厅看车试驾，下定。

厂家收集完订单后按照需求来生产发货，这样的好处是非常多的，第一个没有中间商赚差价，价格公平统一透明，即便是割韭菜也是自己割，轮不到4S店。

第二是打破了以产定销的模式，实现了零库存，提高了资金的使用效率。最重要的是，没有经销商这个第三者插足，你就可以深度的介入到用户的全生命周期，利用服务充分挖掘用户的需求，实现资产价值最大化。

从制造业转型为电子消费品，用户生命周期增加了，估值马上就不一样了。

打个比方，一个宝马三系的车主，换车的时候选择宝马5或者7的概率大不大?

其实没有那么大。但如果你是一个iPhone用户，你大概率下一台手机也是iPhone。 

为什么?

因为苹果公司给你提供了icloud这样的增值服务，这种服务和体验加强了你们彼此的链接，当你要迁移自己的数据和服务的时候，会产生更多的成本，这个时候，你就更可能在苹果上持续花钱。单个用户的生命周期将大大拉长。

那直营的好处那么多，为什么新能源车可以做到，而传统燃油车不行呢?

这个和两者之间产品特性上的差别是分不开的。

电动车的机械结构比燃油车简单的多，不需要类似于更换机油这样的常规保养，很多服务可以通过OTA (在线升级)的方式解决。加上新能源车公司往往都是创业公司，不像传统燃油车企业有巨大的历史包袱和利益纠葛，创新的成本更低。

而蔚来这家公司的创始人李斌，他并没有仅仅把服务停留在直销这个层面上，而是通过极致的服务，饱和攻击用户关系这个点，希望可以打造一个专属的俱乐部。

他做了三件事儿，第一个是打造一个完全不同于4S店的用户服务场景，如果你去过蔚来上海第一家NIO  House, 你会发现这里有上下两层，足足有上千平米，装修精致程度丝毫不亚于任何奢侈品门店，里面不仅卖车，同时还有一个类似于星巴克的咖啡空间。这种体验和传统4S店可以说是云泥之别。

据说李斌之所以这样搞，灵感来自于星巴克所倡导的第三空间理论，为什么瑞幸咖啡卖几块钱，星巴克能卖二 十多?

因为星巴克卖的不是咖啡，而是在工作和家庭之外，一个可以享受舒适环境的第三空间。

李斌明白的是：许多国人买车，买的不是交通工具，而是一种阶层象征和优越感，所以他才会花大钱去打造这种高端的服务场景。

李斌做得第二件事儿是做了一个APP, 蔚来的App很特别，你可以在这个app里挑车、选配件，也可以凭借你买车获得的积分，购买各种会员商品，还能和其他车友交流各种用车心得，甚至直接吐槽会员商品的质量问题。

如果遇到客户投诉，蔚来的客服体系会通知李斌本人空降过来道歉，这种服务的深度在以往的汽车品牌看来，完全是做不到的。

可以说，蔚来的本质是一家"会员制"公司，通过移动互联网的手段以一种低成本的方式将用户组织起来，把他们沉淀成一种社区，然后在里面把用户作为"资产"来运营。

最后一招，就是打造一个蔚来粉丝专属的节日，在2014年蔚来汽车刚成立不久的时候，李斌就跑到北京请教雷军怎么做社区，回来之后，李斌就把这套东西学会了创办了一年一度的NIO Day。

这个Nio Day到底有多花钱呢?

2017年的NIO  Day，蔚来承包8架包机、60节高铁车厢、19家五星级酒店、160辆大巴，花费了1000万元请嘉宾表演，还现场发了上百万元的红包。里外里一天的成本就超过了8000多万。

巨大的投入，饱和式地攻击服务这一个价值点，蔚来的换来了什么呢?一群极度团结和忠诚的粉丝，一个年轻而具有科技感的豪华汽车品牌，如果在燃油车时代，一个中国汽车品牌要打造成豪华车品牌，可能需要几十年的时间，但蔚来汽车通过饱和式的服务，极致的用户体验，在短短6年内就做到了这一切。

那是不是我们可以这样说，蔚来的价值点选对了，他的饱和战略成功了，蔚来就一定会永远成功下去呢?事实并没有那么简单。

首先，服务是有极限的。蔚来的总裁秦力洪曾经说过，按照目前的服务能力，蔚来保有量再扩大一倍都没问题，但即便如此，终究有极限的。,同样的资源，用户多了，服务品质和用户体验也必然下降。

只有标准化的线上服务，边际成本才趋近于0，利润才能不断堆高，而深度的线下服务，边际成本的下探空间是有限的，你的服务越深、成本越高，2019年，蔚来每卖一台车，都要亏掉将近59万元，就是通过亏钱换来的极致服务。

农夫山泉可以把水价从1块钱涨到2块钱， 一把收回成本。那蔚来有没有可能把1台车从40万提到80万呢?这个显然是非常难做到的。

其次，竞争是动态的，新能源车目前处在一个非常早期的阶段，差异化的服务非常好使，就像早期的手机领域，小米可以通过互联网思维来打造粉丝经济，锤子手机和乐视也能通过服务分的一杯羹。

如果新能源车真的按照电子消费品的逻辑走下去，那么整个大赛道的王者，苹果、华为，总有一天会进入竞争。

你的饱和策略无法形成真正的护城河， 一旦巨头砸更多的钱来提升服务，你是守不住的。

所以，回顾我们今天看到的两个饱和的案例，农夫山泉和蔚来汽车，他们有相同点，也有不同点，相同点是， 他们都具备饱和思维，并且能够设计出最优的步骤，同时在各个步骤中打造自己的核心能力。

哪些核心能力?“找对”价值突破点，考验的是商业洞察能力；能够集中兵力供给，考验的是管理执行能力，创造出全局优势，考验的是战略能力。

不同点是，农夫山泉的价值点不可替代，所以护城河更宽更稳固，而蔚来的价值点的不确定性更大，所以没有那么深的护城河。

在现实的投资领域中，像农夫山泉这样利用饱和思维建立起护城河，最终实现"以弱胜强"的案例，变得越来越少、越来越困难了，而大多数企业即便赢下一局，依然要面对无止境的后来者。

对于许多公司来说宏观环境一直在变，竞争对手也一直在变，就像高瓴所说到的那样，投资的本质是"环境、生 意、人和组织"的匹配，外部环境和竞争格局的变化，会使得价值链上的关键环节也发生变化，同样的战略今天 可能匹配明天可能就不匹配了，这个对公司的管理者提出了非常高的要求。也对我们普通投资人提出了更高的要求。

我们都有一个感觉，现在的投资和当年不一样了，过去看招股书、看三张表、看F10, 看核心指标，只要你能抓住主要矛盾，你就算一个地道的价值投资者了。

但现在很多产业，主要矛盾一直在变，因为“环境、生意、人和组织"这些变量都在发生变化，谁先在这个过程中发现了边际上的逻辑变化，谁才可能先人一步发现投资机会。 这就是我们学习投资思维最大的价值。

好的，我们下个模块见。

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全局优势：看米哈游的集中兵力

上一讲中我们通过完美日记的案例，给大家阐述了饱和思维的第二个原则"要集中兵力，不要搞平均主义"。 

同时我们也在上节课指出，完美日记虽然取得了局部战场的优势，但跟全球化妆品巨头之间还有不小的差距，完美日记还需要把"局部优势"转化成"全局优势"。

这就是饱和思维的第三条准则。

我们今天这节课呢，就用游戏行业的两个案例，来给大家阐述一下如何把"局部优势"转化成"全局优势"。

这两个案例， 一个是A股上大名鼎鼎的三七互娱， 一个是爆火的游戏《原神》的制作方米哈游。

在讲述案例之前，我们先一起简单回顾下中国电子游戏的发展历程。电子游戏诞生其实已有近半个世纪，但是在中国，其实差不多是从上个世纪90年代才开始的。

如果简单来盘一下，就是2001年，网络游戏爆发，2011年，页面游戏爆发，2012年，手游爆发。

中国的游戏公司绕过了街机、主机、掌机、电脑单机时代，直接从电脑网游时代发力，并在手游时代诞生了一批全球级企业。

20年间，中国游戏市场规模从不足10亿元增加至2800亿元左右，在这样的背景下，中国诞生了一批耳熟能详的优秀游戏企业，创造了数不胜数的财富神话。

丁磊、陈天桥、史玉柱甚至马化腾这些人，他们财富中的很大一部分，都来自于游戏。

到了这两年，游戏行业的马太效应越来越强，尤其是手机游戏市场，基本上就是网易和腾讯的天下。这两家公司占据了手游市场超过70%的份额，形成了双寡头格局。行业的后来者如果要想找到立足之地，就必须采用不

一样的竞争策略。

我们先来看第一个案例。

三七互娱的创始人叫李逸飞，毕业加入新浪，从SP业务，一路做到社交。

后来创业做的是当时被互联网大公司普遍轻视的网页游戏这个赛道。

2011年三七互娱正式成立，正好赶上了网页游戏爆发的风口。

由于意识到了渠道与流量的价值，这也为其日后选择的打法奠定了基础。

简单说就是三七互娱通常会用极低成本上线一款传奇类，或三国类的页面游戏，然后找到一个流量池，比如视频网站、社区论坛，或者各种乱七八糟的网页，只要有人的地方就疯狂投广告，最后收割。

你肯定被他们家的弹窗广告骚扰过。

经常刷着刷着网页，右下角就弹出一条"屠龙宝刀点击就送"、"是兄弟就来砍我"网页广告，里面经常有什么成龙、张家辉、古天乐一些香港偶像在广告里卖力宣传。正是三七互娱开创了这种买量发行、大哥刷屏广告的先河。

这些广告都是"精神污染",但这套“IP+买量"组合拳看似低端，却非常有效，无孔不入的买量让你一不留神就点进了一款页游，IP的情怀又让你一时冲动付出了银子。

在巨头还没反应过来时，便已占据大量市场份额。

我举个例子来说，比如三七通过买量，不断过滤出一批更愿意花钱的忠实用户，一些传奇类游戏可以达到夸张的人均每月600元花费，要比腾讯系1-200元花费高出不少。

还在近前几年做到了花1元钱获取用户，平均能赚回1.3-1.4元的成绩，让对手无利可图，让自己赚的是盆满钵满。

通过这四件事构筑起的饱和攻击，三七互娱成功在下沉市场扩大优势，成为腾讯网易后手游市场的第三极。

但随着流量红利的消逝，以及下沉市场开始提升审美、改变偏好，游戏的品质越来越重要的时候，擅长买量发行的三七互娱其实就面临着比较大的尴尬，他其实并没有将营销的优势延伸到研发领域。

它们家目前出的游戏，品质跟一线水准还是有着比较大的差距。并没有将建立起来的"局部优势",变成"全局优势"。

与三七互娱相比，另一家在巨头的夹缝里成功立足的手游公司，则选择了一套完全不同的打法，它并没有去买量，反而是运用饱和思维，孤注一掷做研发，不断打造业内标杆级的产品。这就是我们今天要讲的第二个案例

——米哈游。

这是一家在圈外十分低调，但在二次元圈子却无人不知的公司，当然，去年他们推出了一款火爆全球的游戏 《原神》，估计有读者肯定听说过甚至玩过。

米哈游同样成立于2011年，是在上海交通大学的寝室里成立的，其实融资并不是顺利，不过还是拿到了杭州一家公司给的100万元的天使投资，然后这家公司就顺利启动了。

米哈游的第一款游戏是《Fly me 2 the moon》, 做完这款试水之作之后呢，他们开始着手打造一个叫做“崩坏” 的IP。首款游戏的名字叫做《崩坏学园》，最早在国内部分渠道测试，但数据表现并不理想。

在米哈游最艰难的2013年，公司全年营收只有130万元，创始团队也一度迷茫、焦虑，那么到底是坚持原有方向继续开发"崩坏"IP, 还是做当时更吸金更流行的卡牌手游呢，这其实是一个选择的十字路口。

但米哈游这帮人非常有韧性，也非常有啃硬骨头的决心，他们最终选择专注"崩坏"IP, 坚持花2年时间，继续对产品进行打磨。

2014年上线的《崩坏学园2》,已经是一个在核心玩法、外围玩法、系统数值方面都较为完善的版本，团队从第一代产品中吸取了大量教训，同时借鉴了当时主流的商业模式。

这款当时由7人团队打造的游戏，很快取得了月流水过千万，年流水过亿的成绩。

米哈游之前是这样说的，"我们预期会比第一代产品多挣10倍的钱，实际情况是多挣了100倍"。

对于米哈游，这仅仅是个开始。

公司2016年推出的《崩坏学园3》、2020年推出的《原神》,每一次都在玩家群体和业内引起巨大轰动。米哈游的产品破着一项又一项纪录的同时，不断刷新着国产游戏的上限。

如果要用一个词来形容米哈游对待研发的态度，“孤注一掷”再合适不过。

如果说“崩坏2”成功前的孤注一掷，是公司为了求生存被迫的。

那么《崩坏3》到《原神》则是主动的、战略性的。

这种战略其实跟早年的华为非常像，事实上呢，米哈游也非常推索华为的战略和战术。但它们为什么要这么做呢?

其实这种做法当时有一个行业背景，就是在2016年前后，移动游戏的设备性能已经到了承载更高品质画面表现力的时候，虽然手游行业两超多强的格局已初步形成，但大公司的稳健作风，导致它们往往不会跳出既有的战略来开发一些比较激进的游戏，而小公司呢，又缺乏资金和人才来实现某些想法。

米哈游抓住这样的窗口期，选择了技术要求高、少有厂商尝试的3D动作RPG游戏作为突破点，将《崩坏2》积攒起来的家底投入到研发中。

依托过硬的研发实力，2016年10月上线的《崩坏3》一鸣惊人，在视听表现、战斗体验、养成与交互等层面都做到了领先市场的效果。

《崩坏3》既满足了硬核二次元玩家的核心诉求，也赶上了2016年手机性能更新换代的风口期，在天时地利人 和的条件下迅速走红。1年时间，便狂揽超24亿流水，也正是这款产品确立了米哈游在手游研发领域及二次元手游领域的头部地位。

通过集中兵力，下重注做研发是米哈游身上最大的标签，取得局部优势的米哈游并没有停步不前，而是想着如何将局部优势扩大。

所以2017年开始，米哈游借助崩坏系列积累的资金及产品研发能力，动用超400人的团队，超1亿美金的研发费用，历时三年半，打造出火遍全球的《原神》。

自去年9月底上线，原神便成为全球各地下载量最高的游戏之一，在YouTube上获得超1.5亿次游戏视频观看。

首月便实现高达2.5亿美金的流水，将持续霸榜的王者荣耀、吃鸡等游戏拉下神坛。

都知道游戏研发是风险比较大的事情，很多大公司为了分散风险，往往设立多个团队，每个团队几十人不等，资源支持也相对分散，期望实现东边不亮西边亮的效果。

但米哈游的模式跟他们不一样，他更像是早年的华为，一个项目投完后，把赚的钱全部投入下一个研发项目中。

当然，他们采用这样的做法并非单纯地去学习华为，而是他们善于思考和总结，洞察到了制作爆款游戏的成功密码。我这里大概给大家阐述一下。

那么一款游戏是否能火能赚钱呢，主要取决于5个维度：游戏题材、核心玩法、付费系统、游戏品质、营销渠道，这5个维度可能都很有价值，但只要找到一个最有价值的、差异化最大的点不断饱和攻击，其他方面呢则沿用已经被验证过的成功经验，莱规曹随，那么这个产品就不会太差。

首先，游戏题材，这个没什么好说的，题材方面二次元是米哈游最擅长的，团队所有的产品和用户经验，都专注在此，所以这个题材是经过验证的。

第二、 核心玩法，原神参考了大量塞尔达开放世界的玩法，相当于其核心玩法在其他平台被成功验证，是非常重要的保险因素。

第三、 付费系统，原神采用的抽卡付费体系，从崩坏1一直延续到原神，非常细致，失败率很低，也是一个被验证过的保险因素。

第四、 营销渠道，很多游戏往往会在营销上做文章，但原神是一个精品二次元游戏，用户比较集中，没有必要随意买量，只要在二次元大本营B站等渠道上做投放即可。

另外精品代表了游戏的品质足够好，能有很强的口碑和讨论，议价能力也强，即便和渠道谈崩，粉丝也会自发地去找地方下载，所以米哈游在这方面的投入也很有限。

最后就只剩下游戏品质了。而这恰恰是米哈游长期积累的优势所在。简单来说，游戏的视觉美术这个东西，就是慢工出细活、一分价钱一分货。

你拿3A大作的引擎和美术成本去打造一个网游，花别人10倍的钱，去打造比一般人好5倍的产品，就可能会拿到别人100倍的利润和市场份额。

按照这个逻辑，把钱砸在研发上其实是最划算的，特别是当米哈游具备了全球分发的能力之后，原本的市场 一下子又扩大了好多倍，赚钱的能力提升了。

当成本是线性的，收益就是指数级别的。这样的情况下，米哈游当然会选择孤注一掷的投入，将自身优势发挥到极致，并在取得局部优势之后，趁机建立全局优势，建立护城河，成为了二次元手游的王者。

所以这就是米哈游的故事。大家通过对比可以看出来，三七互娱和米哈游都用了集中兵力打歼灭战的战略战术，但是他们最后突破的方向其实是截然相反的。

三七互娱主要靠营销，而米哈游主要靠研发。游戏行业本质上是内容行业，从目前的状况来看，米哈游的路径其实是更胜一筹的。

或者换句话说，两家公司都是在集中兵力打歼灭战，但最终米哈游成功地把"局部优势"转化成"全局优势",而三七互娱是没能实现这一点的。

所以我们最后总结一下，在商业战场上集中力量打歼灭战，其实是在资源和战略位置处于劣势的情况下采用的逆袭策略，它可能会非常有效，但也会让企业陷入到路径依赖中，忽略了要从"局部优势"去建立"全局优势"的任务，没有能够及时地建立起来护城河，最终可能会损害之前的战果。所以说无论是完美日记，还是三七互娱，离着真正的行业龙头具有还有一定的差距。

好的，我们关于饱和的三条原则就都讲完了，那么下一讲呢，我们会融会贯通这三条原则，学以致用，教大家 如何用饱和思维来设计一套打法，来实现以弱胜强。好的，以上就是本期课程的全部内容，感谢大家的收听，我们下期再会。

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集中火力：完美日记饱和式崛起

在上一讲中，我们借助了电商行业中"以弱胜强"的案例，阐述了饱和思维的第一个原则，就是寻找目标链条上最有价值的点，进行饱和攻击。

这节课我来给大家阐述饱和思维的第二个原则："要集中兵力，不要搞平均主义"。

其实这句话听起来简单，但在实际操作的时候却很难。

比如说在战争中，你集中兵力去攻击敌人一个点，敌人趁你兵力空虚，进攻你的后方，你怎么办?

一旦你久攻不下，敌人反过来包围你，你怎么办?

所以我们在谈"集中兵力"的时候，千万不能想的过于简单，觉得这是一件非常容易做到的事情。

在战场上集中兵力，需要天时地利的配合，也需要做大量的准备工作。

解放军"集中兵力"围歼国民党重兵集团，都是经过了大量的前期准备工作才能完成，尤其是情报工作。

另外，如果少了身上那种连续作战、不怕疲劳、敢于啃硬骨头的优良作风，解放军也很难从虎口里拔出牙来。

商业竞争跟军事对抗也是一样的，你要想集中兵力突破产业链中的某个环节，就要保证其他环节没法拖你的后腿。

举一个例子来说，当年山东著名的白酒企业"秦池",在1996年到1997年期间豪掷了几个亿的广告费成为电视台的“标王”。

这应该是营销层面的“集中兵力打歼灭战”了，但秦池在生产制造这些环节上却出现了重大纰漏，订单太多根本生产不过来，最后就偷偷去其他酒厂买酒回来勾兑，被曝光后就一蹶不振，最后倒闭出售。

商业竞争是很残酷的事情，往往要求企业不能有短板，所以著名的"木桶理论"就提出过：一只木桶盛水多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而是取决于桶壁上最短的那块。

意思就是做企业可以没有长板，但是绝对不能有短板，因为短板才最可能是决定你生死的那块木板。

所以说，在商业竞争中运用“集中兵力”的战略思想是有重大前提条件的，就是你集中兵力重点突破某一个点是可以的，但是一定要保证在企业经营的其他方面，不会出现重大的拖后腿现象。

如果想要实现这种保证，要么需要企业家具备极强的经营操作能力，要么需要企业所在行业的环境出现了某种变化。

企业家具备极强的能力这个好理解。

比如在解放战争中，一个非常经典战例就是华东战场上得苏中战役，这场战役的大背景是国民党部队的数量远多于解放军，但是经过了指挥员粟裕同志的精妙设计，华东野战军连续打了七次，七战七捷，大部分都是在敌人的重重包围下建立起局部优势，然后用几倍的兵力歼灭敌人。

所以说，军事上"集中兵力"需要靠卓越的指战员，商业上"集中兵力"就需要顶级的企业家。相信大家都能理解。

那么行业环境出现某种变化，是什么意思呢?

今天我就用一个消费行业的案例，来给大家解释一下。

这个案例，就是这两年非常火爆的彩妆品牌完美日记。

在完美日记诞生以前，我国的美妆市场是欧美大牌和日韩品牌的天下，比如欧莱雅，雅诗兰黛、兰蔻这样国际大牌，它们都有着悠久的历史。比如欧莱雅这个品牌就是是1907年在法国诞生的，现在市值高达1700亿欧元。

中国的国产化妆品可谓是屡战屡败，在内地市场占有率前20的品牌中，只有一个"佰草集"是上海家化的。

一些大家熟知的品牌，比如说"大宝",08年就被强生收购了，"小护士"则是落入了欧菜雅手中。

中国的化妆品品牌基本上是被外资品牌压着打。改革开放到现在40多年了，基本上没有品牌能够做出来。

化妆品这门生意其实挺难的，因为面对的是广大的C端消费者，所以不光需要产品质量做的好，还需要品牌积累的时间长，更需要渠道铺的广，能够方便的买到。

所以国产化妆品跟外资品牌的差距往往是好几个方面的，要想超越就必须在研发、品牌、制造、渠道等多个方面同时发力，难度非常大。这也是很难有国产化妆品能够战胜外资品牌的最主要原因。

但是在2016年之后，国产化妆品赛道却终于出现了一丝曙光，迅速崛起了一批国产品牌，其中最具代表性的，就是完美日记。

完美日记这个公司呢，它的母公司叫做逸仙电商，2016年在广州成立，三位创始人：黄锦峰、陈宇文、吕建华，都毕业于中山大学，取名“逸仙电商”主要是为了向母校致敬。

核心创始人黄锦峰本科毕业后加入了宝洁，后来有在哈佛商学院读了一个MBA,  加入了一家叫做御泥坊"的淘品牌担任COO,  就是首席运营官。

2016年，学会了美妆品牌运营套路的黄锦峰，准备开始创业，他得到了真格基金的100万天使投资。2017年3月，完美日记品牌发布。

2018年，完美日记得到了高瓴资本的加持。

2019年，完美日记就成为第一个登上天猫双十一彩妆榜首的国货品牌。

到了2020年11月19日，逸仙电商在纽交所上市，首日大涨75%。

完美日记这从0到1的成长道路真的是非常快，2019年已经是国产化妆品行业的第一名了，而且挤进了中国彩妆零售行业的前五名，其他四名都是外资品牌。

可以说，国产化妆品奋斗了四十年没有做成的事情，完美日记居然用了三年多的时间做成了。为什么会崛起的这么快呢?这跟2016年之后中国化妆品行业的环境变化有着密切的关系。

具体表现在三个方面：

一是像天猫、京东这样的新的零售平台的成熟，让新的化妆品品牌不用再花大量的时间去铺线下的渠道，比如自己开门店，或者跟大型商场谈判入驻等。新品牌可以暂时放弃非常难做的线下渠道，而是借助电商基础设施 的完善，专注做线上渠道。

二是中国化妆品行业的生产制造供应链的成熟。

因为欧美大牌的美妆品牌基本上都在国内代工，上下游产业链已经培育了十多年，代工厂已经非常发达，基本上只要品牌商提出产品方案，代工厂就能从原材料，到配方，再到制造全部帮你做了。

所以说，新品牌也可以暂时放弃需要投入大量资金的制造体系，改用代工体系，节省时间和精力。

三是塑造新品牌的方式和生态发生了重要改变。

以前企业想要做品牌建设，只能去报纸、杂志、电视台去投广告，效率很低先不说，刚起步的小公司在这方面是竞争不过那些财大气粗的大公司的。

但是在移动互联网时代，一大批内容和社交平台建立了起来，比如抖音小红书等，品牌方可以借助这些基础设施的完善，来跟用户之间建立联系。

所以总结一下，过去的五年里， 一系列基础设施的完善，能够让一家化妆品公司把相当多的东西给外包出去，集中精力打价值链条上最有价值的点。

完美日记就是这样做的，它把比如研发、制造、渠道等方面全部交给了成熟的供应商来做，自己专心地使用饱和战略，把几乎所有工作的重点，放在了做品牌和营销这两件事情上。

完美日记成立的2016年，堪称是网红带货元年，初代网红张大奕正在淘宝上野蛮生长。

小红书、抖音、 B 站这些内容平台的高速发展，为国产美妆传播提供了新的场景。

尤其是小红书，90%的用户都是女性，其中大部分还都是追求潮流的年轻女性，简直天生是给美妆品牌准备的乐土。

相比于电视上花里胡哨的品牌广告，新一代的消费者更希望看到真实的使用体验，初入社会的女孩子也迫切需要学习如何化妆。

小红书上的种草笔记、抖音和B 站上的美妆视频，正好满足了这部分消费者的需求。

所以完美日记就完全放弃了传统的传播渠道，以小红书为主要阵地，抖音、B站为次要阵地进行了重兵投入。

在具体的战术的执行上，他们不仅跟很多高大上的IP一起发布各种联名款，用来提升品牌的调性，还找了众多流量明星代言，来吸引眼球。

同时完美日记还找了海量的美妆届的KOL和KOC,  也就是意见领袖和关键消费者，来进行推广。

根据招股书披露，2020年9月前，完美日记共合作过15000名KOL。以至于在美妆界有着"没收过完美日记PR包裹，就不是合格的美妆博主"的说法。可以说，完美日记在小红书上，成功的占据了女性的心智。

除了这些常规的品牌流量打法，完美日记还创造性的“发明”了Direct To Consumer业务模型，用白话说就是"微商”模式。

完美日记的产品里会有一个，加上之后是一个平易近人的女生"小完子",她会一直在朋友 圈里分享各种美妆新品和美妆教程，也会把你拉入各种完美日记的美妆面，这其实呢，就是完美日记的核心竞争力"私域流量"。

这些品牌和私域的玩法，其实都写在的招股书里。招股书显示，完美日记高达2350万的KOC为其贡献了28亿元的净收入，占到了总营收的85%。

于此同时，完美日记的营销费用也一直居高不下，2020年前三季度高达20.3 亿元，占到了营收的62.2%。

可以说，在品牌的打造上，完美日记已经allin, 真正的饱和式营销。

总结一下，完美日记正是找到了美妆产业链里最有价值的一环——品牌，然后集中兵力，取得了突破。

那么在其他的领域，比如制造和研发，它基本上就没有花太多的力气，做到60分就满意了。

比如在制造方面，完美日记委托了三大代工厂来帮他制造化妆品，分别是科丝美诗、莹特丽和上海臻臣。这些代工厂平时都是给迪奥、欧莱雅、兰蔻、雅诗兰黛、阿玛尼、宝洁、玉兰油等大品牌做代工的，实力非常强。

这些代工厂就像是美妆领域的富士康，平时给国际大牌服务，其实并不太重视刚刚崛起的国产品牌。完美日记就像刚开始做手机的小米一样，刚开始代工厂给的资源有限，但当打出品牌以后，代工厂就会给予它各种便利。

从研发到生产，完美日记都是在借力。

国内成熟的供应链体系，展现出了难以比拟的反应速度，完美日记因此有了远超国际大牌的产品迭代速度。

这些代工厂还带来了一个好处，就是消费者会对比同家代工厂不同品牌的价格，然后选性价比高的那个。

比如以粉底为例，相同代工厂生产的完美日记价格区间为50-150元，而国际大牌如YSL、 阿玛尼的产品价格区间却在300元到500元之间。如此巨大的价格差异，自然让女性消费者感到非常实惠。

所以，国内这些成熟的代工和渠道体系，是完美日记"集中兵力，不搞平均主义"的前提，在品牌和营销上做到95分，在制造和研发上做到60分，这其实就是完美日记的策略。

当然，这种策略也存在着副作用，完美日记就曾经因为产品质量不够稳定，被用户吐槽过"用心做品牌，用脚做产品"。

当然， 一线代工厂的下限还是比较高的，这些问题对于完美日记的品象没有造成很大的负面影响。

同时反过来说，如果完美日记采用平均主义的策略，每一个方面都争取做到90分，那么就很难在外资大品牌的包围下获得突破。

所以只能说，“集中兵力不搞平均主义”是每个企业自己的选择，既然选择了，就要承受由此而来的代价。

我们在第一节课里，讲过了饱和思维的三条原则。

 一是要寻找可以突破的点；

二是要集中兵力，不搞平均主义；

三是在局部突破后，必须迅速扩大战果，把局部优势转化成全局优势。

所以，完美日记在利用饱和思维取得了第一步的胜利之后，其实还有很长的路要走，就是把局部优势转变成全局优势。

比如完美日记现在品牌建设和私域流量方面取得了一定的成绩，并依靠这个迅速成为中国化妆品行业的第一名，但在其他的方面还存在着较大的短板，其中最关键的地方就是产品的研发能力。

我们翻开完美日记的财报啊，可以发现2018年-2020年1至9月，完美日记研发费用为300万元、2300万元、4100万元，分别占总收入的0.5%、0.8%、1.3%，这个比例还是比较低的。

而且成立3年来，完美日记只取得了15项专利，还都是外观专利。

而我们看看行业的其他龙头公司，比如欧莱雅，2019年欧莱雅有9.85亿欧元投入在研发与创新，占销售额的 3.3%,全球拥有21个研发中心，4100名研发人员，每年都有500个注册专利。所以完美日记跟这些老牌化妆品 公司的差距，还是比较大的。

因此，完美日记尽管用饱和思维打开了竞争的缺口，建立起了局部优势，但目前还没能建起有效的护城河。

在完美日记之后，就有很多对手模仿它的打法，比如花西子等公司在后面紧追不舍。

所以，完美日记下面要做的事情，就是我讲的饱和思维的第三条原则：在局部突破后，必须迅速扩大战果，把局部优势转化成全局优势。

这部分内容，我会在下节课给大家重点论述。

好的，以上就是本期课程的全部内容，感谢大家的收听，我们下期再见。

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定向攻击：寻找产业链上的突破点

在之前的第一期课程里，我和大家分享了饱和思维的概念，我们这里复习一下。

什么是饱和思维，就是寻找目标链条上最有价值的点，集中力量形成饱和攻击，通过数倍于对手的投入，来获得局部突破，进而建立起全局优势。

在上一节课中，我给大家总结了饱和思维里最重要的三条原则。

 一是要寻找可以突破的点，二是要集中兵力，不搞平均主义；三是在局部突破后，必须迅速扩大战果，把局部优势转化成全局优势。

在今天这节课呢，我们就用京东和拼多多这两家电商公司作为案例，

来给大家阐述第一条原则：为什么运用饱和思维的首要原则，是必须要找到可以突破的那个点。

在讲案例之前呢，我们先一起来回顾一下中国电商行业发展历程。

中国电商行业早期的历史比较简单，就是阿里凭借淘宝打败所有对手的过程。

整个行业最早吃螃蟹的先驱者，其实是一家叫易趣的公司，这家公司成立于1999年，在2002年的时候，美国电商界的老大哥eBay出手，把易趣给收购了，收购完成后他们占据了当时全国网购市场三分之二的份额，可以说是当之无愧的龙头。

到2003年5月，从B2B业务起家的阿里设立了淘宝网，决定大张旗鼓地进军C2C市场。

和eBay的收费模式不同，淘宝采取的是免费战略，对于在上面开店的商家，不收取任何入场费和商品展示费，这一点对很多中小店家有着巨大的吸引力，于是很多原来eBay的商家，都跑到淘宝上来开店，淘宝店铺一下子像雨后春笋一样冒了出来。

差不多在2005年的时候，淘宝的市场份额就追上了eBay。 

之后淘宝就一路狂飙，拿下了全国超过80%的市场份额，eBay 最后只能把公司转手，灰溜溜地退出了中国市场。

从那之后，阿里基本上是一家独大，统一了电商江湖。

而前面的课程中我们也提到过，电商行业具备非常明显的网络效应，你的市场份额越大，连接的顾客和商家越多，最终大家的使用体验就会越好，于是就更加离不开你的产品，这样推动你的市场份额进一步扩大，出现正反馈。

所以对于电商从业者来说，阿里就能如同一座大山，很难突破它的封锁。那么作为后来者，要想在电商行业有所作为，就必须运用饱和思维，集中火力制定差异化的竞争策略，才有可能从阿里手中抢过一块蛋糕来，但是如何选择这个突破点，就直接决定了最后能不能成功。

第一个出现的挑战者就是京东。京东和它创始人刘强东的历史我相信大部分读者都很清楚。

刘强东最早是1998 年从中关村的一个卖光碟的柜台起步，一步一步切入电商市场。

在2007年的时候，京东拿到了一笔千万美金的风险投资，但这个时候阿里已经很强大了，跟阿里竞争是一件很难的事情。

所以他们当时就分析了整个电商的生意链条，终于发现了一个可以突破的价值点，那就是物流。

在当年的电商行业，无论是老大阿里，还是下面的跟风小弟，普遍都是采用的第三方物流配送体系，也就是和第三方快递公司合作，采取外包的形式，把物流委托给别人去做。

而这就导致了一些不可避免的缺点，比如配送时间长，送货速度慢，而且容易发生货品损坏等等。

解决的办法，就是自建物流体系。但是这样做需要消耗大量的资金，从2007年拿到首轮千万美金融资以后，京东后面又融了几千万，但还是不够烧的。于是2010年，京东决定开启新一轮的融资，这次刘强东遇到了高瓴，他跟张磊要的数目是7500万美金。

而京东与高瓴的这次碰面，也创造了中国风险投资领域的最经典的一个桥段。

高瓴创始人张磊告诉刘强东，你做的这个生意，不烧足够的钱根本不可能在物流和供应链系统上建立核心竞争力，所以要投的话就让我投三亿美金，否则的话就干脆一分钱都不投。

最终这成了当年国内互联网企业单笔投资最大的一个案例，一开始很多人嘲笑高瓴这种做法是典型的人傻钱多，可是时间慢慢证明了高瓴的远见，当年的这段故事也变成一段佳话流传至今。

而高瓴之所以敢这么激进地下重注，也是因为他们从美国电商行业的发展历程中，找到了可以借鉴的经验。

在高瓴看来，京东和曾经的亚马逊很像，亚马逊有一个巨大的遗憾，那就是成立的时候美国已经有了UPS这样的物流巨头，位置已经被占掉了，所以亚马逊失去了做物流和电商整合的机会。

但是京东不一样，在2010年那个时间点，在国内是找不到类似UPS这样的对手的，所以京东其实有更好的历史机遇。

毕竟零售行业的本质，其实就是连接商品和消费者，电商只不过是把连接渠道，从以前的线下转移到了线上，但是这种连接本质没有改变，当人们网上下单，然后等待商品送货上门的时候，整个链条里一个很关键的要素就是物流体系要足够高效，否则消费体验就会很差。

所以说物流是电商生意链条里价值很高的一个环节，而且一旦确立起核心竞争优势，其他的对手也很难再撼动。

这个战略最后确实获得了成功，在高瓴投资京东的四年之后，京东在纳斯达克交易所成功上市，首日市值就达到了三百亿美金，当年高瓴投资的3亿，很短的时间内就获得了超过十倍的回报。

所以京东通过对物流体系进行饱和攻击，成功突破了阿里的封锁，崛起成为国内电商市场的第二极，至此电商领域的双寡头格局正式形成。

然后2015年拼多多成立的时候，摆在他们面前的就不是一座大山了，而是两座大山，一座是阿里，一座是京东，两者已经占据了整个中国线上零售市场85%的份额，其他所有小电商企业，都只能在夹缝中讨生活，这时候有个行业内的共识，那就是再做电商创业，基本上等于送死。

所以拼多多成立后，也需要找到一个突破点，才能打破这种寡头垄断的格局。

当时拼多多的创始人黄铮经过仔细的研究，就发现有一个非常重要，也非常有价值的需求点， 一直没有得到很好的满足，这个点就是对廉价的追求。

主打廉价和性价比，本来应该是非常明显的一个价值点，但在拼多多之前，阿里的定位是线上百货公司，京东的定位是正品+物流快，他们其实都在越做越贵，都希望赚主流中产阶级的钱，所以就导致廉价商品这个领域出现了一个空白。

这时候如果有人旗帜鲜明，让大家觉得我这里的东西就是便宜，那这就能形成一个很大的竞争优势。

之前景林看消费的分析师曾经跟我说过一句话，如果一个卖东西的平台，可以被打上"便宜"这个标签，那么光这两个字，就能值100亿美金。

所以2015年拼多多横空出世，它就是allin廉价这个价值点。

拼多多调配了所有能调配的资源，只为了把便宜这两个字变成自己的代名词，占领用户心智。

具体呢，是通过三条战略来构建饱和攻击的：

第一，主推低价爆款，在营销费用上主动让利商家。

说到这里先跟大家解释一件事，很多人可能都有过类似的疑惑，为什么明明是一件相同的东西，生产自同一厂家，但是在淘宝和拼多多这两家平台上，价格却差异巨大。

其实这种价格的差异，是来源于营销费用的不同，如果一个店主要在淘宝上开店，想好好经营的话他必须要花很大一笔钱去买流量，比如淘宝直通车啥的，买了以后消费者在搜索框上输入关键词，他的店铺才会跳转出来，显示在比较靠前的位置，这样才能吸引到顾客。

或者是直接花钱买硬广，在淘宝网首页还有各个子页面里，展示自己的店铺和商品，如果不花钱买流量打广告，那你的店铺基本没有曝光展示的机会，可能一年下来都做不了几单生意。

对于商家来说，这个买量和买广告的钱，就属于营销费用，而营销费用都是要计入成本里去的， 一个东西我的进货成本是一百块，然后又花了十块钱买广告，那意味着成本上升到了一百一，挂出来的售价至少要比这个 高，我才不会亏本。

但是拼多多采取的是和阿里截然不同的打法，他基本就不收商家这个打广告的钱，为那些商家省下了这笔营销费用。

经常使用拼多多APP的朋友应该也注意到了，和淘宝APP的界面不同，拼多多的广告和推荐栏目是很少的，每家店铺一眼扫上去都差不多，那么它的流量分发原则是什么呢，没错，关键就是低价和爆款，只要你有打造爆款的能力，哪怕一分钱广告费都不交，也一样会把你的店铺展示在前面。通过这种设计，拼多多相当于给商家降低了成本，这样他们自然就会更愿意降低商品售价，卖的比别的平台便宜。

而拼多多饱和攻击廉价的第二个战略呢，就是设立补贴。

在拼多多上开店的商家，基本都能拿到一些补贴，这样他们就有了更大的让利空间，可以把商品用更低的价格卖给消费者，走以量补价薄利多销的路线，既赚到了好名声又赚到了更多的钱。

起初拼多多的补贴主要是那些消费频次高、单价低的东西，比如袜子纸巾啥的，而2019年启动百亿补贴计划后，补了像iPhone手机、戴森吹风机这样的大牌商品，一下子从五环外挺进五环内，完成了一次出圈。

很多人一开始对拼多多的补贴战略嗤之以鼻，觉得这就是赔本赚吆喝，补贴补不出来用户粘性，如果哪天取消了，用户会很快流失。

但这一年多的时间过去后，我们发现并不是这样，因为百亿补贴不但没有停下，反而声势越来越大。

更重要的是，通过百亿补贴之后，以前那些对拼多多不喜欢的人，也都知道了拼多多上面东西便宜，所以他们在买东西的时候，很可能会不由自主的打开拼多多的app, 先上去搜一搜，看看是不是有更便宜的价格，这就是在潜移默化中，占领用户心智。

而它对便宜的饱和攻击，还有最后一条战略，那就是C2M反向定制。

传统的电商模式里，商家往往基于经验设定生产计划，一旦产出和市场实际需求不匹配，就不可避免地拖累库存周转率，进而降低生产经营的效率。更不用说从生产厂家到消费者，中间还隔着层层渠道和运营，最终传递过来，生产成本也居高不下。

而所谓的C2M模式，指的是Customer-to-Manufacturer, 翻译过来就是从消费者到生产者。

这种模式可以将消费者这端反馈的购买数据直接传递到生产制造端，压缩供应链的环节，减少了中间的消耗，这样成本可以进一步降低，商品就能卖的更便宜。

拼多多比淘宝更容易推行这种反向定制。

淘宝走的路线还是搜索为主推送为辅， 一般大家都是想清楚了自己要买什么，上来主动去找商品；

而拼多多就不一样了，从诞生之初，它就走的爆款商品路线，什么9.9买一大包卫生纸，19.9买二十双袜子，这种东西不需要主动搜索，很多人都是点进来看到，第一眼觉得不错，价格确实便宜，顺手就下单了，也就是说它的产品属性更像是商品找人。

相比于淘宝，拼多多的模式天然就更容易聚集用户的离散需求，然后可以打包汇总反馈给商家，重塑供应链。

这样C2M直接从生产端到消费者，砍去了中间的磨损和消耗，最后就能让商品变得更便宜。

很多人觉得拼多多就是靠抱腾讯大腿才发展起来的，但这实际上是一个误区，因为来自腾讯的流量的确是拼多多积累第一桶金的启动因素，但绝不是核心因素，真正的核心还是便宜和廉价。

通过营销让利，补贴和C2M这 三条核心战略，拼多多饱和攻击了便宜这个属性，成功用"廉价"占据了用户的心智，成为"网上的批发市场",崛起为电商世界的第三极。

我们可以发现，无论是京东的自建物流，还是拼多多的用便宜占领心智，本质上都是找到了电商行业链条上那个可以突破的点，然后allin, 集中兵力打歼灭战，最终完成了以弱胜强。

而这也正是饱和思维的精髓，对应着前面第一节课我们讲过的那条原则，寻找到目标链条上最有价值的点，然后集中力量饱和攻击。

当然，能否找到目标链条上那个"可以突破"的点，取决于对商业本质的认识。其实对于年轻的创业者来说，这种能力是很稀缺的，但是京东和拼多多幸运的地方在于，他们背后其实都有高人指点。

拼多多背后有段永平的指点，京东背后有张磊的指点。

而且他们不光帮着出谋划策，还给刘强东和黄铮提供充足的资金。有贵人相助，肯定是京东和拼多多崛起的核心因素之一。

好的，以上就是本期课程的全部内容，我们简单总结一下，在本期课程里，我们用电商行业的两个"以弱胜强"的 案例，来阐述了饱和思维的第一个核心原则，寻找目标链条上最有价值的点。

然后在下一节课中呢，我们会用消费领域的两个案例，来给大家阐述饱和思维的第二个原则，就"要集中兵力，不要搞平均主义"。

我们下期再会。

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逆向思维：通过故事识别股市骗局

在前面四期内容里，我们主要围绕A股市场上的主题投资展开，给大家分享了鉴别优秀主题的四个维度，主题传播和演化过程中的五个阶段，以及在这之间发挥作用的七种角色。

把这些理解清楚，你就既能够判断出什么是好主题，也能够分辨出主题演进的阶段，这对于在A股做主题投资，基本上就能算入门了。

不过呢，我们学习故事这个专题，除了让自己掌握故事传播的基本技巧，学会理解或者参与主题投资之外，还有一个很重要的目标，那就是提高鉴别虚假故事的能力，保持清醒和警惕，避免上当受骗。

因为在资本市场上，并不是所有的故事都值得相信，市场上其实充斥着大量天花乱坠的虚假故事。

所以在最后一节课里，我们就一起来讨论一下，如何用学到的故事思维，来识破资本市场的骗局。

为了回答这个问题，不妨进行一下逆向思考，假如有一个具备故事思维的骗子，他会怎么做，才能设计出一个让资本市场如痴如醉，深陷其中的骗局?

我们可以来复盘一个堪称顶级骗局的真实案例，那就是上世纪90年代的一个著名骗局，叫做Bre-X金矿造假案。

这个案子非常精彩，后来一度被改编成电影。具体是怎么一个过程呢?接下来我们就详细展开一下：

这个故事的主人公是个叫大卫.沃什的加拿大人，我们简称大卫。

他大学毕业后做过一段时间的股票经纪人，后来因为帮朋友出售从非法渠道获得的股票，被公司开除。

在那以后，他创立了一家采矿公司，也就是日后在全球金矿行业掀起腥风血雨的Bre-X。

创业五年之后，也就是1989年，Bre-X成功登陆了资本市场，在加拿大阿尔伯塔证券交易所上市交易。

作为一家采矿公司，它一直没有停下找矿的脚步，比如在魁北克省找黄金，在加拿大西北区找钻石，可以说勤勤恳恳，不过却是一无所获。

等到1992年，公司已经难以为继，快撑不下去了，走在了破产边缘，股价也跌跌不休沦为仙股，就连作为创始人的大卫个人都欠下了6万美金的信用卡债务。

正在快熬不下去的时候，大卫遇到了一个人。

这是一个地质学家，在60年代曾经在巴布亚新几内亚发现了大规模的铜金矿床，由此积累了声望。

不过呢，这也是那个地质学家一生中唯一的高光时刻，从那以后他再也没有发现新的矿，慢慢就被整个业界遗忘了。

几十年来他一直很不甘心，迫切希望打破事业的瓶颈，寻求新的突破，而大卫也把希望寄托在他身上，期待着他能重复三十年前的奇迹，发现一座新的大矿。

两人一拍即合，决定组队合作，一起搞一票大的。

地质学家还介绍了另外一位朋友，是个菲律宾勘探家，他也正在遭遇人生的低谷时刻，此前因为挪用公司资金给自己的情人买东西，刚被公司开除。

沦为无业游民后，这个菲律宾人一直跟着刚才提到的那个地质学家，一起在印度尼西亚的丛林里找金矿，他们急需一项震撼世界的重大发现，来挽救自己的事业。

就这样，这三个失意的中年男人凑到了一起，在印尼的加里曼丹岛开始了他们的找矿生涯。

他们把目光落在了 一个叫布桑的地方，早在16世纪，就有传教士在当地的河流里发现过黄金颗粒，只不过这个地方遍布原始丛林，环境艰险恶劣，没有多少人敢踏进丛林深处去勘探，所以五百多年过去了，布桑地底下藏有大型金矿这个说法，仍然只停留在传说阶段。

而找矿的三个人，对这样一个充满了传奇色彩的地方非常满意。

1993年5月，他们的Bre-X公司以8万美元的价格，买下了布桑的金矿探矿权。

随后发布公告，宣布开启勘探项目，并且透露公司已经研究过之前留下的27个钻孔，认为这里有很大的可能，埋藏着一个大型金矿。

只不过，这种八字没有一撇的所谓利好，市场肯定不会买账，发完公告以后， Bre-X的股价还是停留在0.5加元左右，并没有多大起色。

但很快，实打实的利好公告接连而至，1993年12月底，他们首次披露了三个钻孔的勘探结果：结果显示，他们发现了一个厚80米，金品位值处于1.91到6.58克/吨的金矿，这导致股价直接翻倍。

然后到了1994年的4月份，他们又公布了另外6个钻孔结果，发现了品位高达12克/吨的矿体，股价在之前的翻倍基础上又涨了50%，直接飙升到1.5加元/股。

从那之后， Bre-X更是捷报频传，公司先后投入2000多万美金，在布桑各个地方钻了268个探孔，取得的样品不断向世界展示这里黄金储量有多庞大：到1995年底，布桑金矿的预测储量是850吨，1996年就增加到1700吨，到了1997年，这个数字飙升到2200-6200吨，让它一举成为全球有史以来发现的最大金矿。

然而事实情况是，这些源源不断的利好消息，完全是彻头彻尾编造出来的谎言。

具体的造假过程也非常简单粗暴，那就是向勘探出来的矿石样本里掺杂黄金。

比如早期，那个菲律宾人会从自己的订婚戒指上，用小刀刮下一些黄金碎屑，加入到矿石样本中，这样矿石的金品价值马上得到大幅提升。

到后来，这种造假方式已经无法支撑起史上最大金矿的想象，于是他干脆从当地土著手里，收购河里淘出的沙金，然后把沙金粉碎后再加进样本里，这样前前后后花了60万美元来买黄金掺假，最后才达了想要的样本分析结果。

这个谎言维持了数年，在那几年的时间里，利好消息不断释放，Bre-X的股价也一路长牛。

从1993年的0.5加元/股起步，只用了两年时间，1995年10月就达到了47.5元，让Bre-X成为了百倍股。

但还远未结束，到了1996年，股价进一步涨到94.75加元/股，创造了三年200倍的神话。

关于Bre-X的股价走势，有一张图我放在文案里了，大家感兴趣可以自己点开看看。伴随着股价上涨，那几个合伙人也没客气， 一 路疯狂减持套现，每个人都从市场上卷走了数千万美金，合计套现上亿。

直到1997年， 一家和印尼政府关系密切的企业获得了布桑金矿15%的股权，他们在Bre-X曾经钻过的探孔旁边重复取样验证，才发现样本的平均品位只有0.06克/吨，一个几乎可以忽略不计的数字，这里压根就没有金矿!

此后又有一家独立调查机构进行了采样调查，核验结果表明Bre-X的样本明显掺假，揭穿了这场精心策划的骗局。到这里Bre-X金矿造假案的幕布才被拉开，公司股价暴跌到0.06加元，最终以停牌退市的方式，结束了这场荒诞剧。

虽然这场骗局被揭穿了，但有一点无可否认，那就是Bre-X造假案，无论从哪个方面来看，都是把故事思维运用到了顶级的一场骗局。

他们持续数年的行骗过程里，无数华尔街的投资机构跌入了这个圈套，比如雷曼兄弟公司给出过对公司股票强烈推荐的评级，称他们做的是"世纪级别的黄金开发",摩根大通也覆盖过深度报告，对这家年轻公司的前景深表乐观。

更不用说华尔街日报和其他商业出版物，始终在乐此不疲地报道有关Bre-X的消息。

从Bre-X这个案例中，我们也可以总结出造假能够成功的关键要素， 一共可以分成三点：

第一， 造假要讲述的故事，必须空间够大，模式够好。

这点其实就对应着我们前面讲过的主题的高度。好的主题，要有一个吸引人的点，能激发起巨大的想象力。比如发现了一个世界有史以来最大的金矿，这个就是一个超级大的故事；

第二，短期没办法证伪。

像Bre-X这个案例，他们编造全球最大金矿的地方，位于加里曼丹岛的原始丛林深处，如果一个投资者想前往实地调研，他要先飞到雅加达，再转机到加里曼丹岛省会萨马林达，然后坐上汽车颠簸5个小时，再乘坐5个小时船，才能抵达勘探营地，这对于普通人来说根本就不现实，对于机构来说也很难去调研，所以这个骗局才会在长达四年的时间里，一直没有被证伪。

第三，做局者有成熟便捷的退出渠道，在这个案例中就是通过资本市场，减持套现股票。

而且Bre-X所在的资源勘探行业，上市公司股价张跌基本上就取决于两个因素： 一是探明储量，二是矿产价格。

资本市场通常会按照公司公布的可开采储量，来算出公司未来会实现多少利润，进而折算成股价。

一旦发现新增储量，矿业股的股票都会剧烈变动，即使这些储量还没被开采出来。

Bre-X就是利用这种特点，通过不断宣称发现新的矿脉，逐步把股价推上天，虽然在这个过程中，他们没有实现过一分钱的利润，但并不影响股价节节高升，也不影响三个合伙人靠减持套现赚的盆满钵满。

除此之外呢，还有一个附加条件，那就是骗局的策划者大卫曾经做过股票经纪人，在证券公司待过，所以对股民和机构的"口味儿"有丰富的经验，这让他可以为被骗者量身设计出"用户体验"。

比如他们在造假过程中，没有一上来就公布一个令人怀疑的数据，而是分批逐步释放利好消息，让利好不断地超越市场上投资者的预期，像公布的金矿储量从小几百吨，变成850吨，再变成1700吨，最后再到2200吨，让人感觉是"水到渠成",而非 “一蹴而就”。

这让我想起来刚入行时候听过的一个段子，是证券前辈传授给我的经验。说去上市公司调研，如果遇到看起来能言善道的董秘，要提升30%的警惕；遇到看起来憨厚老实的董秘，要提升50%的警惕；遇到以前做过股票研究员，但言辞诚恳敦厚老实的董秘，那要提升100%的警惕。

其实和这个案例是一样的道理，类似Bre-X这种骗局，从一开始就是设计出来骗人的，曾经的证券业内人士亲自下场来设计骗局，真的是能把每一个细节都考虑周到，甚至会买通所有的相关利益方，基本不留盲点，所以其实很难被识破。

这还是一个90年代的骗局，距今已经有三十年了。

在当下，资本市场的骗局又多了一项成功的关键因素，就是 "大佬站台"。什么叫"大佬站台"呢，就是明星投资人也参与进来，打消了围观者的疑虑，进而可以骗更多的人。 

国内的像乐视和瑞幸，国外的像麦道夫，这些骗局其实都有明星投资人的加持。

对"大佬站台"这一条运用的最得心应手的，应该是曾经被称为硅谷女乔布斯，如今的硅谷第一女骗子——伊丽莎白 ·霍姆斯 (Elizabeth Holmes)。

有些朋友可能看过一本叫《Bad blood》的书，中文翻译过来叫《坏血》,讲的就是她的故事。

19岁那年，伊丽莎白从斯坦福大学辍学创业，设立了一家医疗检测机构。她们提出了一个革命性的设想，只需要从人身上取一滴血，就可以完成几百项专业检测，甚至能测试出有没有患癌症啥的。但实际上呢，这在医学技术上根本就不现实，完全是一个谎言。

不过这个谎言也维持了好几年，甚至把伊丽莎白创立的公司估值推到了接近一百亿美金。

她之所以能做到这一点，有个很关键的因素就是靠拉拢大佬来背书站台。伊丽莎白人很聪明，长得也漂亮，而且口才还非常出众，她凭借自己斯坦福大学校友的身份，搭建起来一套人际网络，说服许多大佬做了自己的投资人，和他们绑在了 一条船上。

这里面包括甲骨文公司的创始人拉里埃里森，传媒大亨默多克，墨西哥的电信巨头卡洛斯，甚至还有政界大佬基辛格。

当这些人的名字和伊丽莎白一起出现的时候，普通人很容易就放下戒备，选择了相信。

所以说，如果你想设计一个让资本市场沉醉其中的骗局，就要抓住这四个点： 

一是空间大模式好；

二是短期不容易证伪；

三是有成熟 退出渠道；

四是有明星投资人站台。

像这两年资本市场爆出的例子，无论乐视还是瑞幸，基本都完美符合了这四个要点。

这也是为什么它们在暴雷之前，骗局都维持了相当长的时间。

好的，当我们通过逆向思维，把资本市场上最喜欢的骗局研究清楚以后，就可以倒回去反思一下，该怎么做才能避免被骗了。

比如骗子喜欢搞大佬站台，那我们就不能迷信权威；

骗子喜欢把市场空间和生意模式吹的天花乱坠，那我们就不能只看一个项目的寒道是不是大，模式是不是好，因为这些都是可以被设计出来的。

如果你是一个普通人，既没有机构的调研能力，也没有非常老练的经验，那就最好设置一个"一票否决权"。

什么意思呢?就是如果你要考察一个公司或者一个项目，最重要的就是看这个公司的产品或者服务是不是可触达、可体验、可追踪和可证伪的。

什么意思呢?就是如果一家公司宣传的再好，明星投资人再多，甚至财报的数据再靓丽，但如果它的产品是你很难接触到的，甚至你周围人都没有听说过谁接触过，那你就必须对这个项目打上100个问号，或者直接就一票否决，干脆不要投入任何精力。

之所以划定这条"军规",背后其实是一个基于故事思维的道理：那就是所有的行业空间、竞争格局、公司优势等信息，都是可以用故事“编”出来的，甚至连"被骗的用户体验"都可以被编出来，但只有一种东西没法造假，就是这家公司真正的产品或服务。

比如像Bre-X, 即使讲的再天花乱坠，加里曼丹岛的金矿也无法被实地考证，因此这种公司的股票从一开始就不应该买。

再比如特斯拉，无论老板看起来多像一个骗子，它也是有实际的产品供你去体验的；

再比如拼多多，即使公司没有利润，每年亏损，但它的产品可以看得见，打开手机就能点开他们的APP, 你可以通过实际的体验来对公司建立立体认识。

当然，系统性的感知这些公司的产品或服务，也不是一件容易的事情。

比如景林对拼多多的调研，就是投入了十几个人，走了不同省份的15个城市，访谈了几百位产业链参与者，最终才得出了一个跟大众不一样的答案， 然后看准重仓，获得了丰厚回报。

因此有句话叫做"投资就是认知的变现",对于大型投资机构，可以通过高昂的投入来不断提升认知，但对于普通人来说，这种提升耗费的成本过大，就相对比较困难。

这也是为什么很多顶级的个人投资者会把自己的能力圈限制在消费股上——因为终端产品可触达、可体验、可追踪和可证伪，这样就不容易被骗。

所以，为了帮助一些对风险非常敏感的读者避开资本市场上的骗局，我帮大家总结了三条原则：

第一，对于刚刚出现的明星公司，如果它的产品离你较远，无法实现可触达、可体验、可追踪和可证伪，就不要轻易地相信；

第二，对于已经上市很多年，被充分调研和验证过的公司，可以增加一些信任。

比如宁德时代或者隆基股份，虽然他们的产品也离普通人生活比较远，几乎没有多少个人投资者使用过，但毕竟众多机构反复研究和验证过，因此可以放入信任名单，只不过信任度仍然要打一个折扣，提防遇到康得新这种造假公司。

第三，对于产品和服务可触达、可体验、可追踪和可证伪的，就可以充分的按照自己对这家公司的认知来去投资。

如果它是骗子，那你肯定会在产品和服务中找到蛛丝马迹。这其实就是巴菲特说的坚守能力圈，不要去参与自己看不懂的投资。

希望大家在未来的投资生涯里，能够谨记这三条原则，减少自己被虚假故事欺骗的概率。

最后，我们总结一下整个"故事模块"。

我们在前两节课给大家讲了故事思维的基本逻辑，然后阐述了如何在A股 参与主题投资的方法论，最后呢，又帮大家总结了如何识破资本市场故事的若干方法。这就形成了我们故事模块的所有内容。希望大家通过学习之后，能够熟练的掌握故事思维，进可以利用主题投资赚钱，退可以避免被

资本故事所伤害，这样我们学习的目的就达到了。

好的，以上就是本章节和本模块的全部内容，我们下个模块再会。