在之前三讲中，我们通过6个案例来帮助大家理解什么是饱和思维，饱和思维是如何被运用在投资和商业上的。

那么本节课，我们就学以致用，用两个案例，来跟大家探讨一下如何用饱和思维来设计一套打法，来实现以弱胜强。

要想实现以弱胜强，其实答案就蕴含在饱和思维的3条原则里。

大家回想下第一节我们曾经说过的定义：所谓的饱和思维，就是"首先要寻找目标链条上最有价值的点，然后集中力量形成饱和攻击，用数倍于对手或者同行的投入，来获得局部突破，进而建立起全局的优势。"这就是饱和思维。

在商业竞争和投资决策中，这种饱和思维的运用非常广泛。

我们今天讲的第一个案例，是一个大家都知道的公司，农夫山泉。

这家公司成功的很重要一点，就是在竞争中运用了饱和思维。

说到农夫山泉大家往往有两个标签。第一个是卖水是好生意，赚得多。

有人开玩笑说，中国最赚钱的公司就是四瓶水，第一瓶是茅台、第二瓶是海天酱油、第三瓶是金龙鱼，第四瓶就是农夫山泉。

在中国那么多首富里，除了搞互联网和盖楼的，还出过两个卖水的，娃哈哈的宗庆后和农夫山泉的钟睒睒 (shan),  可见卖水真的 是门好生意。

第二个是这家公司非常会包装。上到一线白领，下到三岁孩子都记得"农夫山泉有点甜",或者"我不生产水，我是大自然的搬运工"这些脍炙人口的广告语。

但如果你仅仅把农夫山泉的核心竞争力概括成营销强和商业模式好，那么你其实就低估了它真正的价值。

在农夫山泉进入这个行业的第一天起，饮用水市场就已经是一个红海了，娃哈哈等公司在这个领域耕耘已久，但农夫山泉的创始人钟睒睒，他就通过主动设计了一套打法，实现了以弱胜强。

他是怎么做到的呢?答案就藏在饱和这两个字里。

钟睒睒，是一个草根的杭州人，小学五年级就辍学，恢复高考后两次失利，最后去了电大，毕业后在《浙江日报》做农村版的记者。

1988年，钟睒睒告别了体制，趁着海南的开发热去淘金，刚开始种蘑菇赔的一塌糊涂，然后好不容易拿下了娃哈哈在海南、广西的代理权，结果因为偷偷串货，得罪了宗庆后，把供应商的饭碗也丢了。

痛定思痛，钟睒睒觉得还是要自己做品牌，于是先是研发了一个叫做龟鳖丸的产品，大获成功之后，趁热打铁，又搞了好几个保健品品牌，通过一系列营销策划和电视广告轰炸，赚了一大笔钱，正当钟睒睒的保健品帝国慢慢崛起的时候，他遇到了人生中的第一个重大打击。

1995年的时候，卫生部做了一次保健品的摸底，发现70%的保健品不达标，第二年就停止了保健药品的审批，保健品市场野蛮生长的时代宣告结束，钟睒睒也离开了海南，回到了老家杭州。

到了杭州之后，钟睒睒就决定不碰保健品了，要做有刚需的产品，于是自己创办一个瓶装水品牌—农夫山泉， 当时国内的瓶装水市场刚刚起步不久，差不多是三分天下：

排在第一的是娃哈哈纯净水。宗庆后借助娃哈哈口服液、果奶的庞大渠道网络和品牌效应迅速在全国推广，1996年就拿下全国第一市占率的宝座，销售额突破10亿元；

第二名是乐百氏，它利用几乎同样的套路布局纯净水市场，加上较早进入这一市场的康师傅，在90年代末，娃哈哈、康师傅和乐百氏三大纯净水品牌几乎垄断了国内的瓶装水市场。

当钟睒睒进入这个市场的时候，就决定先分析下瓶装水竞争格局。

在他看来，三巨头主要的能力都集中在广告营销和渠道铺设上，这些环节重要吗?当然很重要，但有了这些能力，就形成稳定的护城河效应吗?其实是不够的。

你打广告别人也能打，你降成本别人也能降，娃哈哈的渠道能力再强，把水卖到十八线城市、卖到珠峰脚下，竞争对手挖了你的人模仿了你的策略，依然会削弱你的优势。

钟睒睒以前是做保健品的。他思考问题的方式很特别，用现在流行的话来讲，就是第一性原理：人们买瓶装水，到底是为了什么?

如果是为了更健康，那只要我证明我的产品比纯净水更健康，这事不就成了吗。

那如果我和大家一样到自来水厂去接水，简单过滤下就卖给你，我能证明自己比别人更健康吗?显然不行，只有我的水质比别人好，才有可能说服消费者。

那怎么样才能确保好的水质呢?很简单，就是占领优质的水源地。

首先，很多优质的水源是独占的、难以再生的，斐济水、依云这样的大牌都拥有自己独家的优质水源。

第二，从趋势上看，消费升级是个大趋势，发达国家早就不喝自来水过滤的瓶装水了，喝的都是天然矿泉水。

而当时中国几乎100%的瓶装水市场都是自来水过滤后灌装的，中间消费升级的机会很大。

所以农夫山泉就把目光瞄准了自然水。到这里，饱和战略的第一步就完成了，钟睒睒通过自己的商业洞察力，一步步找到了瓶装水竞争上最有价值的点——优质的水源地。

但作为一个完整的战略，光有洞察是不够的，所以接下来就要进行饱和战略的第二步：集中兵力突破单个环节，不搞平均主义。

很多人没有意识到的是，饱和战略很难立竿见影的，如果你投了一家饱和战略的公司，你会发现它长期不赚钱，连报表都很难看，甚至你会怀疑这家公司的老板不务正业乱花钱。

但其实真正的饱和战略，需要在看不到短期效果的地方发力，用现在流行的话讲就是，悄悄努力，然后惊艳所有人。

农夫山泉也是这样做的。不过当计划真的开始执行的时候，钟睒睒发现自己碰到了很多难点。

第一个难点：时间周期长。

纯净水的生产以天计算，但是要找到好的自然水的水源，可能需要很多年。

2000年，农夫山泉的勘探师在峨眉发现了一处水源，先派专业的勘探师跟踪两年，检测水质、温度、流量这些指标会不会有变化。接下来3年，公司还需要派人坚持每周取样、追踪检测。直到2008年，农夫山泉终于确定这里的水源不错，才决定在峨眉黄坡岗建厂，由于工厂建在山坡上，地基处理难度很大，第一批建材是用骡马队运送上去的。

一直到2014年，农夫山泉的峨眉山工厂竣工投产，而这样的水源，农夫山泉足足找到了10个。

第二个难点：政策风险大。

要做天然水，首先要缴纳水资源税、搞定取水许可证。

如果要做成本最高的矿泉水，还需要一张"采矿许可证",  这个证有多难拿呢?

景田百岁山创始人周敬良有一次对媒体说，走完一个采矿许可证的办理流程，需要盖60多个章，等上5年时间。

评估和鉴定完成后公开拍卖，企业只有通过竞拍才能拿到。

2014年在长白山靖宇县的一次拍卖， 一张采矿许可证从底价2万一直加价到一个多亿，价格之高可见一斑。

第三个难点，是运输成本高。

做纯净水的公司可以在接近终端的地方设厂，农夫山泉这种做自然水的公司，就必须要在水源地就近建厂，而好山好水的地方往往都地广人稀交通不便，这就让农夫山泉的运输成本非常高，为了搞定运水的难题，农夫山泉还干起了铁路运输的活，在浙江千岛湖、吉林长白山以及湖北丹江口的水厂门口分别接驳了铁路，这才把水运了出去。所以大自然的搬运工也并不好做。

而刚才说到的这些困难，对农夫山泉来说，并没有什么捷径，只有笨办法和慢办法。

但饱和的逻辑就在这里，短期看貌似效率低，但从长期主义的视角出发，只要集中兵力饱和攻击价值点，就有机会把战略上的投入，转化为竞争上的优势。

你勘探水源花的时间越长，别人要追上你花的时间就越长，你拿采矿证越难，未来随着环保要求提高，别人要拿证只会难上加难。

你的运输成本高，要修铁路、建仓库，但占住了核心水源这个战略要点，别人就没有机会威肋到你的市场。在这种日复一日水滴石穿的饱和投入之下，量变就会产生质变。

饱和战略的第三步：在局部突破后，必须迅速扩大战果，把局部优势转化成全局优势。

当农夫山泉拥有了优质水源这个大杀器后，钟睒睒单个环节的势能完全可以外溢到其他环节。

首先是品牌，外界只看到钟睒睒是营销天才，别人拍广告请明星代言，农夫山泉拍的却是长白山下的皑皑白雪和矫健的东北虎，似乎告诉你，只要喝了农夫山泉，就能和东北虎一样健康有力，其实这背后的核心逻辑在于，搞保健品出身的钟睒睒明白，水源地的差异化蕴含了巨大的品牌势能，只要我强化这一点，消费者就能接受农夫山泉自然水更健康的理念。

其次是成本优势。农夫山泉的水源地战略，全国一共10个基地，恰好按照消费者的分布半径来做了规划，华北东北由长白山的水源地来负责，江浙沪地区归千岛湖负责；珠三角归万绿湖负责；中部的湖南、湖北、河南、四川，丹江口负责，每一个主要的市场周围500公里必有一个水源地。

为什么要这样设计呢?

因为市场上有过一个测算，如果销售市场距离水源不超过500公里，那瓶装水是可以盈利的，超过之后，油费、过路费、损耗加上来，一瓶水就得卖到2.5元以上才能挣钱了。

所以当农夫山泉在水源这个价值点突破后马上就做了一件事，涨价，把自己的价格从1元的区间调整到了2元以上，你别看只是价格往上涨了1块钱，但毛利率的提升是巨大的，当其他纯净水品牌毛利不到40%的时候，农夫山泉的毛利已经超过了60%,并且在2元这个黄金价格区间没有任何的竞争对手。

1块钱的纯净水没有水源，价格涨不上去，只能陷入同质化的恶性竞争。

3-4块钱的高端矿泉水因为水源太少运费太高，只能固守一城，无法降价抢份额的时候，农夫山泉利用饱和攻击水源地这个价值点，获得了最大的市场份额和最高的利润。

当然饮用水行业的"价值点"可能并不止一个，但农夫山泉选的这个"价值点"因为涉及到政策和审批，显然是最难复制的，这为它建立了护城河。

因此，在用饱和思维来设计"以弱胜强"时，最重要的一点就是"找对"价值突破点，如果找错了，那么即使短期通过重点突破，建立了优势，也很难维持。

我们再来看一家公司，是去年在资本市场特别火热的蔚来汽车。

蔚来汽车这家公司的争议非常大，但有的时候当争议特别大的时候，机会也会特别大，蔚来汽车在2019年10月的时候最低股价只有1.19美元，而到了今年1月11日的时候，收盘价已经涨到了62美元，涨幅接近60倍。

上涨的原因当然有很多，合肥政府的注入，产能的提升、行业老大特斯拉的起飞，中国新能源汽车的快速发展，但有个关键点是蔚来汽车和传统汽车制造商甚至其他新能源车品牌做得都不一样的，之前大家没有意识到这个价值，但在2020年终于被其他汽车品牌理解甚至模仿。

这个价值点就是服务，通过饱和式的用户体验来塑造蔚来的高端车品牌。用李斌自己的话来说蔚来的造车价值观：第一是用户体验，公司的使命就是为了服务用户；第二是超越用户期待的全程体验，从车、产品、服务到 生活方式是全程的，第三之后才是产品。

在服务这个价值点上做文章，这在传统燃油车时代，是完全不可想象的。传统车企说穿了，本质是制造业公司，是一门2B的生意，生产了车自己不卖，要交给4S店卖。4S 店销售之后，根据销售额做结算。

那4S 店和消费者之间，其实就是一锤子买卖的事情，卖车赚的本来就不多，割一茬算一茬。

卖完车之后，服务是不可能的，这辈子也不会好好服务的。

而车商和消费者之间因为隔着一层，所以很难获得直接反馈，也没有办法和车主产生更深度的链接。

而新能源车，更像是电子消费品的生意，是一门2C的生意，从特斯拉开始，新能源车就采用直营模式。消费者可以直接展厅看车试驾，下定。

厂家收集完订单后按照需求来生产发货，这样的好处是非常多的，第一个没有中间商赚差价，价格公平统一透明，即便是割韭菜也是自己割，轮不到4S店。

第二是打破了以产定销的模式，实现了零库存，提高了资金的使用效率。最重要的是，没有经销商这个第三者插足，你就可以深度的介入到用户的全生命周期，利用服务充分挖掘用户的需求，实现资产价值最大化。

从制造业转型为电子消费品，用户生命周期增加了，估值马上就不一样了。

打个比方，一个宝马三系的车主，换车的时候选择宝马5或者7的概率大不大?

其实没有那么大。但如果你是一个iPhone用户，你大概率下一台手机也是iPhone。 

为什么?

因为苹果公司给你提供了icloud这样的增值服务，这种服务和体验加强了你们彼此的链接，当你要迁移自己的数据和服务的时候，会产生更多的成本，这个时候，你就更可能在苹果上持续花钱。单个用户的生命周期将大大拉长。

那直营的好处那么多，为什么新能源车可以做到，而传统燃油车不行呢?

这个和两者之间产品特性上的差别是分不开的。

电动车的机械结构比燃油车简单的多，不需要类似于更换机油这样的常规保养，很多服务可以通过OTA (在线升级)的方式解决。加上新能源车公司往往都是创业公司，不像传统燃油车企业有巨大的历史包袱和利益纠葛，创新的成本更低。

而蔚来这家公司的创始人李斌，他并没有仅仅把服务停留在直销这个层面上，而是通过极致的服务，饱和攻击用户关系这个点，希望可以打造一个专属的俱乐部。

他做了三件事儿，第一个是打造一个完全不同于4S店的用户服务场景，如果你去过蔚来上海第一家NIO  House, 你会发现这里有上下两层，足足有上千平米，装修精致程度丝毫不亚于任何奢侈品门店，里面不仅卖车，同时还有一个类似于星巴克的咖啡空间。这种体验和传统4S店可以说是云泥之别。

据说李斌之所以这样搞，灵感来自于星巴克所倡导的第三空间理论，为什么瑞幸咖啡卖几块钱，星巴克能卖二 十多?

因为星巴克卖的不是咖啡，而是在工作和家庭之外，一个可以享受舒适环境的第三空间。

李斌明白的是：许多国人买车，买的不是交通工具，而是一种阶层象征和优越感，所以他才会花大钱去打造这种高端的服务场景。

李斌做得第二件事儿是做了一个APP, 蔚来的App很特别，你可以在这个app里挑车、选配件，也可以凭借你买车获得的积分，购买各种会员商品，还能和其他车友交流各种用车心得，甚至直接吐槽会员商品的质量问题。

如果遇到客户投诉，蔚来的客服体系会通知李斌本人空降过来道歉，这种服务的深度在以往的汽车品牌看来，完全是做不到的。

可以说，蔚来的本质是一家"会员制"公司，通过移动互联网的手段以一种低成本的方式将用户组织起来，把他们沉淀成一种社区，然后在里面把用户作为"资产"来运营。

最后一招，就是打造一个蔚来粉丝专属的节日，在2014年蔚来汽车刚成立不久的时候，李斌就跑到北京请教雷军怎么做社区，回来之后，李斌就把这套东西学会了创办了一年一度的NIO Day。

这个Nio Day到底有多花钱呢?

2017年的NIO  Day，蔚来承包8架包机、60节高铁车厢、19家五星级酒店、160辆大巴，花费了1000万元请嘉宾表演，还现场发了上百万元的红包。里外里一天的成本就超过了8000多万。

巨大的投入，饱和式地攻击服务这一个价值点，蔚来的换来了什么呢?一群极度团结和忠诚的粉丝，一个年轻而具有科技感的豪华汽车品牌，如果在燃油车时代，一个中国汽车品牌要打造成豪华车品牌，可能需要几十年的时间，但蔚来汽车通过饱和式的服务，极致的用户体验，在短短6年内就做到了这一切。

那是不是我们可以这样说，蔚来的价值点选对了，他的饱和战略成功了，蔚来就一定会永远成功下去呢?事实并没有那么简单。

首先，服务是有极限的。蔚来的总裁秦力洪曾经说过，按照目前的服务能力，蔚来保有量再扩大一倍都没问题，但即便如此，终究有极限的。,同样的资源，用户多了，服务品质和用户体验也必然下降。

只有标准化的线上服务，边际成本才趋近于0，利润才能不断堆高，而深度的线下服务，边际成本的下探空间是有限的，你的服务越深、成本越高，2019年，蔚来每卖一台车，都要亏掉将近59万元，就是通过亏钱换来的极致服务。

农夫山泉可以把水价从1块钱涨到2块钱， 一把收回成本。那蔚来有没有可能把1台车从40万提到80万呢?这个显然是非常难做到的。

其次，竞争是动态的，新能源车目前处在一个非常早期的阶段，差异化的服务非常好使，就像早期的手机领域，小米可以通过互联网思维来打造粉丝经济，锤子手机和乐视也能通过服务分的一杯羹。

如果新能源车真的按照电子消费品的逻辑走下去，那么整个大赛道的王者，苹果、华为，总有一天会进入竞争。

你的饱和策略无法形成真正的护城河， 一旦巨头砸更多的钱来提升服务，你是守不住的。

所以，回顾我们今天看到的两个饱和的案例，农夫山泉和蔚来汽车，他们有相同点，也有不同点，相同点是， 他们都具备饱和思维，并且能够设计出最优的步骤，同时在各个步骤中打造自己的核心能力。

哪些核心能力?“找对”价值突破点，考验的是商业洞察能力；能够集中兵力供给，考验的是管理执行能力，创造出全局优势，考验的是战略能力。

不同点是，农夫山泉的价值点不可替代，所以护城河更宽更稳固，而蔚来的价值点的不确定性更大，所以没有那么深的护城河。

在现实的投资领域中，像农夫山泉这样利用饱和思维建立起护城河，最终实现"以弱胜强"的案例，变得越来越少、越来越困难了，而大多数企业即便赢下一局，依然要面对无止境的后来者。

对于许多公司来说宏观环境一直在变，竞争对手也一直在变，就像高瓴所说到的那样，投资的本质是"环境、生 意、人和组织"的匹配，外部环境和竞争格局的变化，会使得价值链上的关键环节也发生变化，同样的战略今天 可能匹配明天可能就不匹配了，这个对公司的管理者提出了非常高的要求。也对我们普通投资人提出了更高的要求。

我们都有一个感觉，现在的投资和当年不一样了，过去看招股书、看三张表、看F10, 看核心指标，只要你能抓住主要矛盾，你就算一个地道的价值投资者了。

但现在很多产业，主要矛盾一直在变，因为“环境、生意、人和组织"这些变量都在发生变化，谁先在这个过程中发现了边际上的逻辑变化，谁才可能先人一步发现投资机会。 这就是我们学习投资思维最大的价值。

好的，我们下个模块见。

最后，免费送大家152本财经电子书。

拿走不谢，我叫张寡妇。

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