今年是我们复利模块的最后一节课。

在上一期课程里，我们分析了公司的四种护城河，分别是无形资产、转换成本、网络经济和成本优势。当你做投资决策，挑选公司的时候，一定要考虑清楚，标的到底有没有这四种护城河，这大概率决定了，你的投资组合能不能实现长期复利。

今天呢，是复利这个专题的最后一讲。在本期课程里，我们将跳出投资领域，从企业经营的角度出发，看看他们是怎样应用复利思维的。

按照老规矩，还是先来讲一个案例。前两年的疫情冲击，门店餐饮行业可以说是损失最严重的行业之一了，大家都居家隔离自己做饭，要不就是点外卖，反正基本不敢出去吃饭，春节后那一个多月，饭店几乎都是关门的状态，整个堂食业务完全停摆，可房租还是要交，员工工资也得照发，所以现金流压力特别大。

在这种巨型黑天鹅面前，很多小的餐饮企业可能都挺不过去直接倒闭了，那些大的餐饮集团日子也不好过，比如海底捞这种火锅龙头，也赶在三月下旬刚刚恢复堂食的时候把菜品的价格调高了。

涨价之后，在海底捞吃一片土豆要一块五，一碗米饭要七块，很多赶着恢复堂食第一批去吃的顾客发现，人均消费已经到了快两百，都觉得难以接受，纷纷跑到去吐槽，抱怨以后要吃不起了。这个事在微博热议了好几天，有人觉得涨价确实是迫于无奈，但更多的声音还是指责海底捞不厚道。

舆论发酵几天后，事情居然有了意想不到的变化。4月10日，海里捞发布了官方致歉信，宣布此前的涨价策略是的错误决策，对伤害顾客利益这件事感到非常抱歉已经采取了补救措施，把所有菜品价格调回涨价前的水准。

这个事情仔细想想很有意思，因为按理来说，疫情影响这么大，停业损失这么惨，成本上升这么多，涨价其实算是一个可以理解的决定。更何况都在说疫情缓和后会有报复性消费，而海底捞火锅可以说是确定性最强的品类之一，大家都憋了这么久，谁不想约上几个朋友，一起去吃顿火锅呢。

所以说海底捞涨价，绝对不是心血来潮一时冲动下的结果，而是经过一番考虑后的决定。既然涨都涨了，这一步已经迈出去，为什么仅仅因为网上的几句指责，舆论上的一些批评，就又反悔认怂，公开道歉呢?

让我们再重温一下本专题第一讲重点提到的那句话，所有事物的外在表象，都取决于内部结构。无论涨价还是道歉，其实都只是外部表象，想搞清楚海底捞这么做的原因，定要去深入分析它的结构。

那么这件事的内部，究竟有着怎样的结构呢?这就要说到支撑海底捞营业收入的两个核心指标了，一个是客单价，也就是每个人平均消费了多少钱;还有一个叫做翻台率，也就是一张桌子每天能重复使用多少次，接待了几波客人。

涨价对海底捞最显而易见的影响，就是客单价会提升，原来一个人也就消费一百块，现在吃同样的分量，可能得花一百二，这样海底捞的收入就增加了;但是如果引发顾客不满，来吃的人没有以前多，这样会导致翻台率下降，最后得不偿失。

举个例子，原来人均消费一百块，每天接待一千位客人，日收入十万;涨价后人均消费到了一百二，但是只有一半的人还愿意来，接待的客人数量变成了五百，这样一天的收入就只有六万块，比以前足足下降了40%。

而现在疫情导致顾客收入降低，很多人失业或者降薪，大家都对价格更敏感，可能真的会因为涨价不来吃，所以海底捞一定要道歉，并且把价格调回去，核心就是为了保住翻台率。

翻台率为什么对海底捞这么重要呢? 如果去翻一下海底捞的年报，可以发现这样一个事实，它能这么成功，有今天火锅一哥的地位，不是靠别的，而恰恰就是出色的翻台率.

2019年，海底捞的客单价，也就是人均消费额是105块，这个数字只能说是一般，差不多就是一家中档餐厅的正常水准，可是它的翻台率就比较优秀了，在全年新开了很多家店的背景下还能保持在4.8，也就是说每张桌子一天大概能接待五波客人，基本是吊打同行的存在。

如果你对餐饮行业有概念就会知道，平均翻台率能到3，就已经非常厉害了，像海底捞的同行，主打单人小火锅的呷哺呷哺，一向以快速高效闻名业内，但它去年的翻台率只有2.6，差不多是海底捞的一半

所以说，翻台率高才是海底捞的成功秘诀，是它必须严防死守的核心阵地，也是那个涨价道歉表象下的结构本质。

让我们来复习一下第一讲中提到的复利公式: F=A*(1+i)n，复利只跟三个因素有关本金A、收益率i还有持续时间n，这个n，虽然叫它持续时间，但本质上它是一个频次决定了那个乘方运算到底乘几次，小学数学告诉我们，本金和收益率都是正数，乘的次数越多最后结果当然就越大。

而回到我们刚刚讲过的海底捞这个案例，客单价就相当于本金A，毛利率就相当于收益率i，而翻台率这个指标就是频率，决定了一段固定时间内可以周转几次，也就是对应公式中的那个n。

我们都知道时间越长，复利的积累也越多，但这其实有一个隐含前提，那就是频率保持不变，次数想要变多只能靠时间积累;而现在假设时间不变，你把频率加快，有限的时间内多周转几次，那不就相当于n增加了嘛，最终的结果也类似，复利积累同样会变多。

这就是为什么，餐饮企业那么重视翻台率的原因。凡是做餐饮的，都会试图去提高自己的翻台率。有人可能会问，像海底捞和呷哺呷哺这样的上市公司，会在财报里公布自己的翻台率，相对比较容易获取，如果我想知道一家非上市餐饮企业的翻台率，有没有什么办法呢?

像这种经营指标，应该算是企业的核心数据了，一般非上市企业，都不会主动公开。所以只能通过一些外部特征自己估算，不过估算也不是拍脑袋随便蒙，还是要用到一些技巧的。

关于怎么估算，这个问题我之前研究过一段时间，最后总结出了三条简单好用的判断标准，大家只要对照这三个标准，就能对一家餐厅的翻台率有一个直观认识。

一是看等候区，是不是有人排队，排的队伍越长越好，这意味着每桌客人吃完，下一桌都能赶紧续上，没有闲置桌台，翻台率肯定低不了，你想想看海底捞是不是这样，每次去都要排很久的队才能吃上;

二是看菜单，首先看菜品数量，翻台率高的那些商家，一定不会设置太多菜品，比如厚厚的一大本菜谱，让消费者慢慢看慢慢选，这样大浪费时间了，对厨师的要求也挺高很难快速完成烹饪。

最好菜单就是一页纸，顾客扫一眼就全看完了，立刻就能做决定。同时呢还要看菜品质量，这个质量不是看起来好不好吃，而是有没有那种，一眼看上去就知道做起来非常麻烦的菜。如果这种比较多，那就会拖慢上菜时间。

在这方面做得最好的应该就是西贝夜面村，他们这几年不断优化，从上百道菜砍到现在只剩33道，而且都是家常快手菜，每个厨师只负责其中的三道，这样大大提高了顾客点餐和厨师出餐的效率:

所以这里就比较反常识，一家餐厅想多赚钱，不是增加菜品，而是应该减少菜品，只做精品招牌菜，这样就能够加快翻台率。

第三点是看服务，是看店家有没有采取一些措施，加快顾客的用餐节奏，让大家吃完尽早离开，不要在这里停留。这方面有一个极端的案例，那一家叫做太二酸菜鱼的餐厅他们直接明确规定，不接受四人以上的团组用餐。

有些人可能会有点懵，不知道为什么会有这么奇怪的规定，但仔细想想也很好理解，餐的时候人越多，社交属性其实就越强，聊嗨了占着一大张桌子，一坐一下午或者一晚上是常有的事，对于商家的翻台率就是一个噩梦。

所以商家都不希望顾客待太久，他们还有一种常见操作是不停地过来撤盘，一旦看到哪个盘子空了，就直接撤下去，在保持清洁的同时，也婉转提醒你吃的差不多该离开了毕竟对着一张空荡荡的桌子，顾客也不好意思久留。

好了，以上就是研究翻台率的三个指标，大家可以记下来，下次出去吃饭的时候学以致用一下，看看等候区、菜单和商家服务，估算一下这家餐厅的翻台率处于什么水平，而我们之前提到的那些商家，比如海底捞、西贝、太二酸菜鱼这些，无疑就是其中翘楚，他们通过这些巧妙的经营策略，在有限的时间内增加了周转次数，让他们有了比同行更高的利润率。

而在服装领域，也有一家公司，通过自己“快时尚”的定位，量身定制出一套经营战略成功把周转率提升到了同行的四倍，这就是著名的Zara。

这里我可以给大家提供一个数据，对一般的服装企业来说，从设计到生产，再经过物流配送到线下门店，整个过程通常需要花快半年的时间，而Zara比他们快了不是一点点它走完整个流程通常不会超过20天，效率够高的时候甚至可以在两个星期内搞定。

它具体是怎么做到的呢?不要着急，我们就按照流程，一个环节一个环节来说。首先是服装设计，这是整个流程的第一步，其他厂商基本都是雇佣一大批设计师，闷着头绞尽脑汁地做研发设计，投入大产出慢;

而Zara就不一样了，它不搞原创，走的是搬运的路线，从哪里搬呢?主要是全球那四大时装周，比如米兰、巴黎、伦敦、纽约啥的，Zara的设计师一场不落的去参加这些活动，从发布的新品中获得灵感，对时尚潮流迅速复制，除此之外，他们还和各地的时尚买手有紧密联系，不管在世界哪个角落，出现了新的流行趋势，Zara都能迅速得到反馈，在自己的新品设计中把这些因素添加进去，这就使得它的设计永远是紧跟潮流，又快又准。

除了设计快，在服装具体的生产环节，Zara同样快人一步。别的服装企业基本都把主要工厂放在东亚、东南亚，因为人力成本便宜，可Zara却反其道而行，超过一半的产品是在欧洲生产的。

因为它很清楚，放在别的地方生产虽然成本确实便宜，但总部的掌控力下降，双方之间的沟通成本也不可避免的会带来效率降低;虽然放在欧洲生产贵，但自己只要做到高周转，把速度提上去，这部分钱总能在别的地方赚回来。

生产完成后，还有最后一步，就是物流配送。在这方面，Zara同样剑走偏锋，所有的长途运输都选择航空方式，用昂贵的运输成本来保障供货速度。这样新品类生产出来，欧洲地区能在24小时内送到门店，即使是遥远的其他地方，也能在两三天内送达

通过从设计到生产再到配送的全面把关，所以Zara能保持那么快的上新频率，让你每次走进它的门店，都有新的发现。海澜之家一年逛两次可能就觉得够了，Zara一年逛个十几次，也还是会意犹未尽。

可能有人会感到奇怪，Zara的这些策略里，像欧洲总部生产，全球航空配送，是不是有点太烧钱了，这样成本比别的服装厂高那么多，能长期持续下去吗。其实这就多虑了，因为决定服装行业最重要的一个指标，其实是存货占比，不管你的生产成本有多低，如果做出来卖不出去，都压在仓库里堆着，那就一点用都没有。

Zara通过自己快速周转的策略，让它每年的存货，只占到销售额的10%，基本都不用打折，衣服就都能卖出去，这才是持续复利的关键。这种高周转策略无疑取得了巨大成功，让Zara成为了最快的快时尚品牌，每年的销售额稳居全球前三。

在财务分析中呢，有一种经典的杜邦分析法，就解释了Zara这种玩法背后的秘密。它有一个公式，那就是公司的净资产收益率，也就是我们前面提过的ROE指标，可以拆解成三个财务比率的乘积，分别是利润率x资产周转率x权益乘数，最后的权益乘数，其实就是财务杠杆倍数，之前我们在杠杆这个专题都详细讲过了，这里就不再赘述

我们重点来看前两项，一个是利润率，另一个是资产周转率。其实无论是海底捞涨价还是别的服装厂压低成本，他们的目的都是一样的，那就是提高利润率，毕竟利润率越高，一般盈利能力确实就越好，这是非常直观的。

但是呢，后面那项资产周转率，常常处于被忽略的位置，它的影响被大大低估了。要知道，最终的收益率是利润率和周转率二者的乘积，如果为了提高前面的利润率，却把周转率给大幅牺牲了，那么最后乘出来，结果不见得比之前要。

相反，如果在周转率上做文章，想办法把它提高，同时保持着不错的利润率，就像zara和西贝那样，走一条大多数人没想到的路，却有可能实现剑走偏锋的奇效，最终在经营上实现可观的复利效果。

好了，本期课程就到这里，这也是复利这个专题的最后一讲，希望通过这五期课程的学习，能让你培养出一种思维，穿透表象看到底层的结构本质，这样无论是自己做投资还是经营实业，都能搭建起一种复利结构，走向成功的人生。感谢阅读，我们下期再会。

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