小红书留不住大主播

小红书亟需发掘更多商业化玩法，优化营收结构，拉长自造血的生命线。 

作者丨一文

出品丨零售公园

618年中大促向来是观测直播电商行业风云变化的好时机。

不久之前，在小红书平台“发家”的初代名媛章小蕙于5月26日入淘首播，开启双平台带货直播模式。

超级主播时代落幕后，电商平台和主播都更懂得“不把鸡蛋放在同一个篮子里”的道理。

于章小蕙而言，入淘直播是多平台布局，寻求第二增长曲线的明智抉择。

而于小红书来说，商业化道路仍然较为曲折的时候，丧失这位直播带货一姐，或许会是一击重击。

顶流出走，留不住的主播

5月26日下午4点，小红书“带货一姐”章小蕙准时出现在淘宝，完成了入淘首秀。

妆容精致、背景简洁、娓娓道来，章小蕙依旧延续了小红书平台上“慢直播”的风格，用优雅的粤语腔调，讲述个人与品牌的故事以及产品背后的文化底蕴。

尽管从首秀数据来看，章小蕙本人涨粉19.5万，没有达到百万突破，流量数据不尽如人意，但章小蕙出走小红书，扩大电商版图的决心十分坚定。

据了解，章小蕙开设的美护集合店“玫瑰是玫瑰”在5月20日已经正式入驻天猫国际，并在20日至26日上线了四场直播。此外，双11期间章小蕙仍会在淘宝直播开播。

小红书平台的增量有限是章小蕙出走的重要原因。

2023年，章小蕙在小红书开启带货首秀，首场直播销售额突破5000万，并在之后创下单场直播带货破亿元的记录，成功奠定小红书“带货一姐”的地位，也为小红书直播带货来了新的想象空间。

可对比数据就会发现，即便章小蕙稳坐小红书一姐的地位，但带货数据与其他行业头部主播相比，不在一个量级。

5月19日，章小蕙在小红书开启6促首播，单场直播交易额破亿元；对比李佳琪618预售首日的数据，虽然暴跌46%，但仍然拿下了26.75亿元的销售额。

另一方面，小红书平台自2023年日活首次冲破1亿后，数据再未有重大变化，用户增长见顶。

这也意味着章小蕙粉丝增长速度变慢，直播销售额破亿后即将陷入增长乏力的困境。

所以章小蕙急需寻找新增量，快手和抖音的氛围并不适合“玫瑰”，相形之下，能够容纳各类特色主播、拥有强大的商品货盘、电商配套设备的淘宝显然更易成为章小蕙的第二选择。

在小红书，章小蕙售卖的商品普遍是客单价高的高奢小众品牌，难免限制消费人群范围，在淘宝，章小蕙做了品类突破尝试，开始售卖理肤泉B5面膜、雅诗兰黛智妍面霜等更大众且适合走量的产品。

同时，近年来淘宝一直致力于挖掘“淘外主播”来丰富站内内容和直播生态。

全托管模式的引入或是淘宝吸引大批明星主播涌入的关键因素。今年2月，淘宝直播宣布面向入淘开播的明星、KOL、MCN机构提供“保姆式”全托管运营服务，并为此成立了独立的直播电商公司。

章小蕙入淘，是与淘宝的双向奔赴。

All in“买手电商”，摸着石头过河

去年，小红书关闭了电商平台“小绿洲”和“福利社”，彻底清零了挣扎10年的自营电商业务。

兜兜转转许多年，小红书最终下注“买手电商”模式来实现商业化增长。

从董洁的生活主理人，到章小蕙的玫瑰盒子，再到伊能静的一个人的房间，小红书找到了不同于传统带货直播的新定位。

于是，2023年8月24日的小红书link电商伙伴周会议上，COO柯南首次提出“买手电商”的概念，高调宣布“买手电商时代”已来。

她表示，包括小红书买手、主理人以及专业贴心服务用户的店长和店员等等个体，他们已经成为小红书最活跃的电商力量。

正如抖音的兴趣电商，快手的信任电商，“买手电商”的提出是小红书基于平台调性而打出的差异化标签，但是本质都是内容电商。

与传统的“买手”概念不同，柯南认为小红书的买手是用户和商品之间的连接者，可以是品牌主理人，也可以是零电商经验的创业者或供货商，不仅是内容的创作者，也不仅是种草商品的博主。

通过日常笔记经营账号积累粉丝，再通过直播选品触达用户，并在内完成交易的转化的创作者，小红书都将其称为“买手”。

这就是与传统叫卖式带货主播最大的不同。小红书买手都是从社区中“自然生长”出来的，通过分享自身真实的生活体验和场景，从而打造自身IP并与粉丝建立信任；商品也不追求低价与优惠，而是强调格调与IP。

所以，“买手电商”的本质是社区电商。

如果说“小绿州”是小红书在不想破坏社区氛围下的商业化妥协，那么“买手电商”模式则是小红书下定决心“搞钱”了，并且找到了社区与电商两者的巧妙平衡。

明确“买手电商”的方向后，小红书也付出了很多努力来实现社区和电商的融合。

小红书不断调整电商板块，最新消息称将买手运营业务与商家运营业务合并，共同组成了一个新的电商运营部；其次完善了覆盖博主直播带货、店铺直播带货、商品笔记、购物笔记等渠道的交易链条，并宣布了买手成长扶持计划，表示将投入500亿流量扶持更多小红书买手成长。

2023年“双11”期间，小红书平台开播买手数为上年同期的3.3倍，买手直播GMV为3.5倍，店播GMV同比上年增长6.9倍，直播整体GMV实现4.2倍增长。

更值得注意的是，小红书在2023年首次实现了盈利，总营收达37亿美元，净利润达5亿美元。

摇摆十年，小红书终于在“赚钱”这件事上下定决心了，并且依靠“买手”体系正式完成电商闭环。

成也买手，败也买手。“买手电商”对于买手个人的依赖性极高，对买手个人特质要求也极高，且目前只有章小蕙、董洁、伊能静三者出圈。

小红书需要更多中腰部创作者加速破圈来丰富买手生态体系，以免重走淘宝的后路。

另一个问题在于小红书电商的天花板太低，如何留住且吸引更多“买手”，小红书还需要解锁更多“商业化”玩法。

店播、本地生活与出海

在电商方面，小红书的下一步是发力“店播”。

2023年8月，小红书电商首次整体面向外界发声，公布了面向商家的经营三部曲：第一步是建账号发笔记，第二步是找买手做直播，第三步是商家进入店播稳定经营的路线。

前不久，小红书电商买手运营业务与商家运营业务合并，组成电商运营部，为电商二级部门。

也就是说，小红书借助章小蕙、董洁等头部买手建立起直播带货心智之后，正在布局买手直播和店铺直播并行发展，以构建丰富且可持续的电商生态体系。

今年618期间，小红书也明确表示平台将全力扶持直播，尤其是店播的发展。针对不同类型的商家，小红书还提供了店铺排位赛、店铺新型计划、超级店播日等多元玩法。

根据小红书在6促初期阶段所公布的数据，店播正在成为新的增长点。

店播的确是当下一种更为成熟的平台直播模式，但店播对应的是“长期主义"，意味着商家在小红书平台的长线布局，这就对小红书在平台运营、商家服务、货盘供应链等能力提出了更高的要求。

小红书的另一个尝试是——本地生活。

早在 2019 年，小红书就曾试水上线门店详情展示功能，进入2023年，小红书入局本地生活的步伐明显加快。

2023年初，小红书组建本地生活广告团队；2023年4月，小红书上线本地生活官方账号“土拨薯”；之后上在海、广州、深圳试水上线团购功能。

2024年春节期间，小红书将“附近”搬到一级入口，点开“附近”地图后，可以清晰地看到附近吃喝玩乐的商家、相关笔记、直播和群聊等内容。此举更是被视为小红书对本地生活的再次出击。

强大的社区种草与搜索属性令小红书天然具有做本地生活的基因，但受制于交易链条的，用户尚未形成在平台内进行团购的消费心智。

而且，本地生活赛道早已打得不可开交，是电商存量时代的少有的变量。

慢了一步的小红书，能否发挥平台种草社区的优势，后发制人，还需时间检验。

一向推崇“佛系”的小红书在出海寻增量这件事上也慢了一步。

2021年小红书在日本推出定位时尚社区的Uniik，后于2022年10月停止更新。2022年，小红书面向东南亚与北美、欧洲市场分别推出了海淘购物应用spark、家居APP Catolog，但最终也无疾而终。

从买手电商、店播到本地生活再到出海，我们可以看出小红书终于向“搞钱”勇敢出击了。

资本市场的期待或许是小红书加快商业化步伐的重要原因。

最近三年，小红书估值不断缩水。据Altive（私募股权数据平台）统计，小红书的隐含估值已跌至100亿美元-160亿美元。

同时小红书的IPO动作也都无疾而终。在估值下跌，IPO频频折戟的情况下，小红书必须要做出改变。

关键在于小红书要展现具备可持续的商业模式以及具有落地条件的变现途径。

目前小红书的营收结构过于单一，广告占总营收的绝大部分。据三方平台的研报，小红书2022年有80%的营收来自广告，其余则基本来自电商；2023年广告收入略微下降，但依然占到了总营收的70%-80%。

小红书必须发掘更多商业化玩法，优化营收结构，拉长自造血的生命线，向资本市场讲一个长期的“精致”故事。

瑞幸的现金流，还够打几年价格战？

看谁熬过谁。 

作者丨叶子

出品丨零售公园

在厮杀比拼中度日的瑞幸们，无疑成功重塑了人类对咖啡的价值认知。 

"9.9元"，这个数字一度成为市场上的颠覆者，让无数消费者为性价比疯狂。 

当价格战的硝烟逐渐弥漫至整个行业，众多品牌被迫卷入这场低价竞争，瑞幸，作为这场战役的参与者之一，也再次面临亏损的阴影，我们不禁要问：这场以牺牲利润为代价的战争，还能持续多久？ 

瑞幸的现金流，这个企业运营的血液，是否还充沛到足以支撑它继续在价格战的战场上驰骋？ 

当竞争对手库迪咖啡以更加激进的姿态 加入战局，瑞幸又将何去何从？ 

价格战何以影响现金流？

库迪咖啡的低价策略引发行业震动，迫使瑞幸、Tims和星巴克纷纷降价应对。 

2023年2月，库迪咖啡启动了声势浩大的"百城千店咖啡狂欢节"，70余款产品以9.9元/杯的震撼低价促销，迅速吸引了大量消费者的关注；2023年5月，不甘示弱的瑞幸咖啡以周年店庆活动的名义发放 “ 9.9 元喝一杯 ” 的优惠券作为反击。 

随着瑞幸与库迪之间的价格战愈演愈烈，星巴克也感受到了市场的压力，不得不推出“55.9元三杯”等优惠套餐，以更加亲民的价格策略拥抱更广阔的下沉市场。 

9.9元价格战短期内虽可能增加了销量，但长期来看却是一场没有赢家的游戏。最直观的解释，如果咖啡的销售速度无法跟上成本的支出，那么利润率将不可避免地受到压缩，进而影响到店铺的盈利能力。 

通过财报数据不难看到，瑞幸的营业利润从2023年第三季度的9.6亿元（营业利润率13.4%）急剧下降至第四季度的2.13亿元（营业利润率3%），并在2024年第一季度出现了8317.4万元 的净亏损（营业利润率-1%）。这一显著的利润缩减，直接反映出价格战对瑞幸咖啡盈利能力的负面影响。 

价格战直接影响了瑞幸的利润。 而作 为经营活动现金流计算的起点之一，营业利润大幅缩减，又将直接冲击瑞幸咖啡资金流动性。 

进一步观察现金流量表，2024年第一季度的运营现金流为2.643亿元，与去年同期的10.726亿元相比，呈现了明显的下降趋势。回顾2023年的现金流数据，我们发现第二三四季度的经营现金流分别为14.444亿元、4.17亿元、-9.27亿元，现金流的紧缩态势已然形成。 

现金流是企业的生命线，任何对这一指标的负面影响都不容忽视。如果瑞幸咖啡在营运资本管理上出现问题，比如应收账款（顾客欠的钱）回收缓慢或存货积压，那么本已紧张的现金流将面临更大的压力。这不仅会威胁到日常运营，还可能影响到企业长期的财务健康 和市场竞争力。 

优化成本结构能行吗？

经常看财务报表大家都知道，利润是公司收入和成本之间的差额，而现金流是公司在一定时期内现金收入和支出的净额。 

即使一家公司的利润在增加，如果成本上升的速度超过了收入增长的速度，这将消耗更多的现金，从而导致现金流面临压力。 

换句话说，对于瑞幸而言，成本控制等仍是当务之急。根据一季度电话会议内容，不难推测，瑞幸接 下来将主要通过优化供应链，优化单店模型，关闭经营不佳的门店来提高效率和降低成本，从而保障现金流。 

事实上，早在2021 年，瑞幸就已经在福建投产了年产能达到1.5万吨的全自动化烘焙基地；到今年，为了更直接地控制原材料的质量和供应，减少中间环节，瑞幸又在云南保山投产了咖啡鲜果处理加工厂。 

2024年4月，第二座烘焙基地在苏州昆山正式投产，也是瑞幸进一步扩大了瑞幸的自给自足能力，增强供应链控制力的表现。 

通过建立和扩大自己的烘焙基地和处理工厂，增加对原材料采购的控制力，瑞幸通过供应链优势优化成本结构的能力毋庸置疑，然而，从在门店优化上看，还是有一定难度。 

瑞幸之所以在今年第一季度营收实现双位数增长但净利润下跌，除了销售和营销等费用（包括价格战产生的费用）同比上涨了63.82%至3.26亿元，还在于瑞幸的原材料成本、商店租金及其他运营成本都在快速增长。 

根据财报数据，瑞幸一季度的门店租金和其他运营成本同比增长了105.49%至18.33亿元，门店数量净增 2,342 家，总门店数达到 18,590 家，其中自营门店 12,199 家， 联营门店 6,391 家。 

如此庞大的门店数量，如何做优化？特别是在“加密高线城市门店数量的同时，通过联营模式加速拓展下沉市场”等确定性政策的制约下，通过门店优化节省的费用，是否能够覆盖下沉扩张费用，从 而降低成本，都还有待考究。 

熬死库迪前9.9不停止

利润率的下降和成本的上升，都会让瑞幸的现金 流持续面临压力。 

而瑞幸是否有足够的现金流来支撑未来几年的价格战，这不仅取决于成本控制，还要考虑竞争对手的行动，以及通过产品和服务创新吸引和保留客户的能力。 

竞争对手方面，库迪全场9.9 元（不限品类不限数量）的活度力度明显比瑞幸每周9.9（指定6款产品参与） 活度力度大。 

从活动持续事件上看，郭谨一在去年8月的业绩沟通会上承诺，“9.9元喝一杯”活动将常态化进行下去，至少持续两年。 而库迪这边，按首席策略官李颖波近日的话说，公司做好了“ 全场 9.9 元促销 ” 三年的准备。 

价格战是瑞幸和库迪用来争夺市场份额、吸引用户、保持市场竞争力的一种策略。尽管价格战可能会侵蚀利润，但它也是抢夺市场和建立品牌的有效手段。 

除非市场条件或竞争格局发生重大变化，否则一旦开始，价格战就不可能停止，因为市场已经对低价咖啡有了预期， 对瑞幸来说，停止价格战造成的消费者流失或许与利润下降一样不能忍受。 

宁可亏损，也要先占领市场。消费者流失不仅会直接影响企业的销售收入和利润，还可能间接影响企业的运营效率、财务状况和市场信誉，从而对现金流产生广泛的负面影响。 

如果瑞幸隔三差五就出一次爆款产品，来缓解价格战带来的压力，增强品牌吸引力，提高客户忠诚度，或许有机会在长期的低价消耗战中构建更加稳定和可持续的现金流。 

生椰拿铁作为瑞幸的一个标志性产品，3年卖出7亿杯，销售额突破百亿元，既保持了顾客的高复购率，又在短时间内提升品牌热度，极大加快了瑞幸走向盈利的进程。此外，瑞幸与茅台联 名推出的酱香拿铁也取得了巨大成功，日销一个亿，成为爆款产品。 

瑞幸一直在寻找下一个可能成为爆款的产品，2024年第一季度，公司推出22款创新饮品，其中小白梨拿铁首周销量便达到724 万杯，橙C美式年销量也突破亿杯大关。尽管新品开局强劲，但与生椰拿铁和酱香拿铁这两款现象级产品相比，仍有一定差距。 

而随着IP联名（IP联名通常涉及版权费用、营销推广费用等额外成本）和新品研发投入的增加，瑞幸也需要警惕的是：如果营收增长未能与之相匹配，可能会对利润造成压力，并最终影响现金流。 

对话“交个朋友”副总裁崔东升：618，一味追求低价不可持续

电商平台正在回归“消费者价值”。 

作者丨一文

出品丨零售公园

“在我看来，过度复杂的玩法已经成为各个平台阻碍新客户进入的障碍。因此，必须简化这些问题，降低消费者进入新平台的壁垒，平台才能有长远的发展。从平台视角来看，这件事势在必行。”6月3日，交个朋友副总裁崔东升在媒体沟通会上表示。

而今年的6战有点不一样。

618前夕，淘宝天猫、京东、唯品会等平台相继宣布取消延用了十多年的预售机制，主打“现货开卖”。

天猫直接打出“史上最简单618”的宣传口号：让售卖环节更简单、商家参加更简单、消费者买得更简单。京东也表面要让618回归6月，不用拉长战线，在为消费者带来“又好又便宜”消费体验的同时，让购物回归简单快乐。

关键词：简单。

经历大浪淘沙之后，淘宝、京东都选择摈弃复杂的活动套路，回归简单。

很明显，电商平台正在回归“消费者价值”。

电商平台走到如今，增量触顶，如何留住用户成为生死的关键。各家平台都在进行策略转向，从“量”到“质”升级。

“现在电商平台这种情况就像两军打仗，到了最后大家都没有新招了，只能实打实地对轰，进入白热化的决战阶段。这让我隐隐有一种感觉，竞争是否已经进入了最后的决战阶段。再往下拼，可能会有一些大的变化，但具体是否如此，还需要进一步观察。”

崔东升认为今年各平台最大的变化在于“趋同”，而当电商平台的所有玩法和动作都趋同时，最终拼的是真金白银的投入和背后的实力。

也就是说，玩套路的时代已经过去了，只有真正的低价与高质服务才能换来消费者的停留。

以下节选部分对话内容（有删节）：

提问：我非常关心我们今年的618促销活动。整个大背景是我们取消了预售制。预售制取消对普通购物者意味着什么？

崔东升：去年，我与几个平台交流时，大家达成了一致的认知：如果不能解决这么复杂的优惠问题，这些机制都会成为新进消费者的壁垒。新客户进入某些玩法复杂的平台时，往往搞不懂这些玩法，这会造成两个后果。要么停止消费，阻碍其成为新客户；要么购买后因为过度繁琐的流程出现问题，最终导致不满意，流失掉客户。

在我看来，过度复杂的玩法已经成为各个平台阻碍新客户进入的障碍。因此，必须简化这些问题，降低消费者进入新平台的壁垒，平台才能有长远的发展。从平台视角来看，这件事势在必行。

我们可以看到，一些平台今年的618投入相对更多。对消费者来说，这是好事。无论是降低复杂玩法让购物更清爽，还是缩短消费周期，不再需要等预热、预售，都节省了大家的时间。最终，平台为了避免因取消复杂玩法而损失用户，提供了更多补贴，让消费者更多获利。所以，从这些角度来看，消费者都是受益的，这件事本身就是为了消费者好。

提问：我想了解交个朋友以及平台如何应对取消预售的情况。此外，京东和淘宝都取消预售，在具体执行上有何区别？我们在这两个平台上采取的策略有什么不同？

崔东升：今年取消预售后，最大的考验是不确定性。我们不是预言家，无法预测市场反应。所以只能在进行中观察市场。第一波宣布取消预售后，市场反应较好，大家普遍认为这是对的。但从实际数据看，最初的消费热情上升较慢，有些类目的消费热情也较低。

在这种情况下，与其提前预判库存，不如及时响应。许多过往经验已经失效，经济形势和消费趋势也发生了明显变化。所以，今年我们最大的区别是，不再提前排兵布阵，而是提前一天获知消息，做出决策，全员24小时不休息地解决问题，第二天这些货品和玩法就能上线。

因此，考验的不是预判库存或玩法，而是根据实际反馈及时调整。这是最大的挑战和变化。

关于京东和淘宝两个平台，淘宝今年主动出击，尝试破局和探索，更积极主动地应对取消预售。我们与京东也有密切合作，但京东采取的是根据市场反应被动响应的策略，因为京东的玩法本身没有那么复杂，所以变化相对较小。

提问：现在很多平台和MCN机构在618期间追求低价，您怎么看待这种现象？是否有更积极的变化出现？

崔东升：一味追求低价对整个业态是毁灭性的打击。如果所有人都追求低价，就意味着各环节没有额外的价值投入，最终只能回归产品成本的价值。这会导致选择更差的产品，这本身是有问题的。

低价可能是更有效的手段，但过分追求低价会导致各个环节没有利润，而这些环节的参与者也是普通消费者。当他们没有钱赚时，消费者也将面临消费能力降低，形成恶性循环。

从大的趋势来看，一味追求低价不可持续。平台和商家也意识到这一点，并在进行调整。今年是否有特别变化？我倒未见明显变化，但一些正确的方向仍在持续。例如，淘宝战报显示有300多个品牌首日销售过亿，这些品牌提供的是性价比高的产品，而不是绝对低价的平替产品。

这些品牌的保持和增长表明，不是所有的销售都依赖于去品牌化的平替产品。整体来看，做得好的品牌依然保持了非常好的销量，这是积极的现象。因此，即使没有特别大的变化，保持住好的趋势本身就是最好的事情，并没有完全被低价产品主导。

提问：因为了解到今年618期间，各个平台的一些促销举措和往年有很大区别。您能否分析一下今年各个平台的不同趋势？

崔东升：今年各个平台最大的变化，如果用一个词来概括，我会说是“趋同”。这听起来好像是大家在做相同的事情，但在我看来，这正是今年最大的变化。过去几年，各个平台有明显不同的打法和感受，但今年，所有平台的动作都开始趋同。

在这个阶段，竞争开始进入白热化。当所有玩法和动作都趋同时，最终拼的是真金白银的投入和背后的实力。例如，最初搞百亿补贴的是拼多多，后来淘宝、京东、抖音也跟进。

前几天，我看到某个平台的百亿补贴，苹果产品补到了4000元，这个价格非常夸张，我都忍不住预约了一下看看情况。再比如“仅退款”功能，最初只有拼多多做，现在大家都跟进。预售也是如此，大家都取消了预售。现在，各个平台的节奏和打法几乎没有区别，变得特别趋同。

这种情况就像两军打仗，到了最后大家都没有新招了，只能实打实地对轰，进入白热化的决战阶段。这让我隐隐有一种感觉，竞争是否已经进入了最后的决战阶段。再往下拼，可能会有一些大的变化，但具体是否如此，还需要进一步观察。

提问：“交个朋友”以后在每个平台都有布局，如果平台之间趋同了，我们的策略是否也会趋同，还是会尽量在每个平台之间做差异化？

崔东升：做商业就要顺势而为，提前布局。顺势而为的意思是，如果平台的大战略方向是这样的，我们肯定要顺应平台的战略方向，这是必然结果。提前布局的意思是，我们理论上应该做一些差异化的东西。但如果当下的大趋势是这样的，我们先这样做，但可以提前做某些布局。

收购英国品牌E&S背后：出海、跨界救得了江南布衣吗？

进军海外、跨赛道布局加居，救得了失速的江南布衣吗？ 

作者丨顾森柒

出品丨零售公园

今年3月末，江南布衣再次回到大众视线。 

江南布衣宣布，其已与设计品牌代理商Global Design Distribution (GDD) 共同完成对英国家具设计品牌 Established & Sons (E&S)的收购，二者共同持有E&S的多数股份。 

据悉，E&S于2005年创立于英国伦敦，在其联合创始人Angad Paul去世后，瑞士金融家Ramzi Wakim收购了该品牌的多数股权，而从业绩表现上看，E&S近年发展不太理想，处于持续亏损状态。 

业内人士看来，此次收购E&S，意味着江南布衣试图在加速新赛道布局，在家居领域开辟新增长曲线。 

谈及收购，江南布衣CFO范永奎公开表示，对于新的业务布局，其会在更专注于发挥自身优势的前提下，不断探索新的领域：“我们会围绕粉丝们的需求，通过自我孵化或并购的方式进⼀步优化设计师品牌及品类组合。” 

对此，网友却不太买账。公众平台上，有网友惊讶地表示：“这不是那个在童装上画牛鬼蛇神的‘江南怖衣’吗，我以为早倒闭了，怎么还活着？” 

对有记忆的互联网来说，不同于其他品牌可以随着时间被淡化、被娱乐化的负面舆情，江南布衣“儿童邪典童装”“黑色中国地图”等事件扎扎实实地触及到了互联网的底线，堪称在公众雷区上疯狂蹦迪，因此被牢牢地钉死在“互联网的耻辱柱上”。 

只要有童装上出现性、暴力元素等类似事件发生，江南布衣都会被拉出来鞭尸一番。 

这也间 接导致了2021年后，江南布衣就一直在走下坡路。 

除了难以挽回的口碑滑铁卢外，从商业模式本身来看，近年来，江南布衣也面临着诸多困境与发展瓶颈——“性冷淡风”的小众赛道 难以获取新增量；全国化推广难、受限于线下市场和华东地域；疯狂砸钱营销却收效甚微…… 

截至5月24日上午10点，江南布衣市值为74.74亿港元，相比2021年的百亿港元市值缩水了近四分之一。 

如今，押宝连续亏损的E&S、布局家居赛道，或许是其“逆风翻牌”局中重要的落子。 那么，进军海外、跨赛道 布局加居，救得了失速的江南布衣吗？ 

一、“性冷淡风”失宠时代，江南布衣滑向深渊

1994年，江南布衣在杭州成立，主打简约的性冷淡风，在材质的选择上多选取棉、麻等自然材料，并以“JUST NATURALLY BE YOURSELF”的理念吸粉。 

与江南布衣起家节奏有异曲同工的，是1998年开始发表小说并在互联网走红的安妮宝贝，以及她笔下喜欢穿棉布裙、光脚踏帆布鞋，“在工业化大城市中思考宿命、自由与漂泊”的女主角。 

事实上，理解了安妮宝贝的走红，便不难理解江南布衣为什么在早期快速发展：二者都契合了在我国新中产崛起的浪潮。

《福布斯》中国曾给中产下过定义：生活在城里，25～45岁之间，专业人士或企业家，年入1万～6万美元，并指出2010年，这一数字达到3亿人，并以每年1个百分点左右的速度迅速增长。与之对应的，是其追求小资、格调，带着些许优越感，与“土豪”区分开的穿衣品味与生活方式。 

这正应了保罗·福赛尔在社会学作品《格调：社会等级与生活品味》中的论断——中产阶级是对阶级最敏感的一个群体，他们极力表现得像更高一个阶层，又非常害怕滑落到下一个阶层。 

这也是为什么，以江南布衣为代表、看起来有“高级感、国际范儿”的性冷淡风迅速崛起，备受新中产青睐。2011年，JNBY品牌被福布斯中国评为六大最有希望实现国际化的中国品牌之一。 

然而，近几年，新中产完成了一轮整体祛魅，从承载着城市化想象的“白领”身份现出“打工人”原型，到星巴克跌下神坛、瑞幸席卷商圈，性冷淡风也逐渐失宠，不再成为格调、身份的中产象征。 

在“时尚是轮回”的穿搭界，取而代之的，是极简走向繁复，并在后疫情时代迎来了集中爆发，首当其冲地体现在“多巴胺风”上。 

色彩丰富、造型大胆，充满活力与生命力的“多巴胺”穿搭，在张扬个性的同时释放压力，表明了Z世代及“人生是旷野、时尚圈也是”的审美态度。

然而，作为性冷淡风巨头，面临“失宠”的江南布衣设计风格也越来越剑走偏锋，背离了创立时“自然、健康、完美”的品牌理念，甚至不择手段，以血腥、色情、邪典元素哗众取宠，画风逐渐滑向阴间的同时，在三观上屡次滑坡，并最终触碰到了公众底线。 

2021年9月，一个网友晒出的江南布衣童装图片，上面有“Welcome to the hell”（欢迎来到地狱）“Let me touch you”（让我摸摸你）等英文字样，以及西方宗教体系中撒旦、 献祭、车裂酷刑等设计元素。 

一石激起千层浪，更多网友回应，指出不止是这一件童装，江南布衣上很多童装的印花都充斥着鬼脸，死神，撒旦，断肢黑暗宗教元素。 

对此，江南布衣方面公开道歉，然而，2022年，网友发现，江南布衣“道歉了，但不改”：在其当年童装新品上，再次出现了邪典元素，画面上一个跌倒坠落的人，配着英文：‘I‘M AFRAID，I WISH THEY WOULD STOP.I DON‘T WANT LAND NO!！’（我很害怕，我希望他们停下来，我不想这样落地，不！）” 

如果说服装设计上的问题还可以勉强归咎于设计师个人原因及审核失职上，那么其童装广告诡异、肢体错位的画风则“洗无可洗”，表明了是整个品牌从内到外的“三观不正”。

随着画风逐渐滑向阴间，江南布 衣更多困境也逐渐暴露。 

二、渠道、市场受限，营销费用为设计十倍：江南布衣的“多重短板”

巴菲特说，只有当潮水退去的时候，才知道是谁在裸泳。 

对江南布衣来说更是如此，当“性冷淡风”不再是时尚界的弄潮儿，业界逐渐注意到，走“原创设计师品牌”路线的江南布衣，从2017年起，设计上的支出却逐年下降，直到2021年负面缠身后才有所提升。 

财报数据显示，2021财年，江南布衣的服装设计费用仅为2390.7万元，较2016年下降57.84%。 

经历过2021年的舆论风暴，2022年，江南布衣设计费用有所提升，据其2022年财年中期报告，集团设计和研发部门产生的开支为7060万。 

然而，同期江南布衣销售及营销开支为7.98亿元，一言以蔽之，营销费用是设计费用的十倍。 

2023财年也是如此，财报显示，报告期内，江南布衣设计与研发费用投入为1.68亿元，占营收比重3.8%。 

但是江南布衣的销售及营销开支较去年又翻了一倍，为16.95亿元，占当期收入的38.0%——2023财年，江南布衣的营业收入为44.65亿元。 

重营销、轻设计，导致江南布衣屡陷抄袭风波。

2018年2月，江南布衣旗下男装品牌“速写”的一款包袋涉嫌抄袭圣马丁新锐设计师River Renjie Wang原创作品并被迫下架；同年11月，独立设计师品牌CHENPENG发布微博，称JNBY的一款羽绒服涉嫌抄袭其当年2月在天猫中国日纽约时装周上发布的的作品。 

那么，10倍于设计费用的营销费用都花在哪里了？ 

更尴尬的是，江南布衣有相当一部分花在“反向营销”上了。2023年2月，韩国演员刘亚仁涉嫌吸毒，该演员此前正是江南布衣旗下男装品牌“速写”代言人。虽然事发后速写迅速删除了其相关代言微博，但还是让公众在江南布衣的“负面资料薄”上又记了一笔。 

追究江南布衣在营销上狂飙突进的原因，是互联网时代，起家于线下的江南布衣在渠道、市场上明显受限。

近年来，虽然江南布衣积极布局线上渠道，但效果乏善可陈，线下实体店仍是江南布衣的主要营收来源。 

财报数据显示，2023财年，江南布衣线下渠道营收达24.42亿元，占所有渠道营收总额的82.1%。在线上线下一盘棋的当下，局势对“一条腿走路”的品牌来说，只会越来越不利。 

此外，在全国化推进上，起家于杭州的江南布衣同样囿于“江南”：财报显示，2024上半财年，江南布衣在全球经营的独立实体零售店总数有2036家，其中，江南布衣在华东地区共经营线下门店803家，接近全部门店一半。 

同时，在材质上，江南布衣的面料、薄厚设计上也更适合江南的温润天气，此前，就有北方网友吐槽“穿江南布衣羽绒服回河南差点没冻死”，这也是其全国化路径迟迟受阻的原因。 

重重困局，反映在营收上，就是增速上的迟滞不前。 

江南布衣曾提出在2024财年实现零售额（GMV）超过100亿元，公报表端收入目标为60亿元左右的目标。 

然而，2021财年、2022财年、2023财年，江南布衣的营业收入分别为41.26亿元、40.86亿元和44.65亿元，整体增速缓慢。 

如今，2026财年逼近，江南布衣再次把宝押在了出海、跨界上，只是这条路径同样希望渺茫。

三、出海、跨界救得了江南布衣吗？

事实上，江南布衣对出海的执念从十多年前就开始了，只是一直不理想。 

2009年，江南布衣曾试图进军美国市场，但惨遭滑铁卢；2015年，江南布衣再次进驻美国市场，在西雅图太古广场购物中心开店，但规模不大，反响平平。 

在当下，中国市场仍是主要市场。 

2023财年，江南布衣中国内地的自营店+经销商店占比高达98.5%，不过海外店铺占比不及2%。有业内人士认为，其性冷淡风在海外并不讨喜，且打不开差异化竞争格局。 

值得一提的是，一心出海的江南布衣，在国内国外有“两幅面孔”：此前在“童装邪典事件”背后，有网友扒出，打着“西方艺术”旗号在我国童装上大肆印宗教元素的江南布衣，提供给西方消费者的童装却阳光、正派，符合童装该有的样子。 

无独有偶，2022年6月，江南布衣因发布损害国家尊严的广告，被杭州市西湖区市场监督管理局罚款80万元：在当时，江南布衣在官网上发布了一张地图图片，陆地区域为橙色、海洋区域为黑，然而让人不适的是，图片里的中国地域，居然是黑色。 

而且网友起底发现，江南布衣创始人吴健和李琳夫妇也早已移民，现为圣克里斯多福及尼维斯籍的外籍华人。 

是“屁股歪了”，还是风格失宠下的慌不择路，抑或二者兼而有之，外界不得而知。

不过，在中国市场上“端起碗吃饭、放下碗荼毒儿童”实在不可取，谋求出海、走向国际的同时，也要目光放远，摆正身态，方能行稳致远。 

小家电回归理性，但九阳还抱有幻想

从智能化、出海到渠道再到供应链，九阳还有很多想象空间。 

作者丨一文

出品丨零售公园

九阳和张朝阳的互动，都让双方粉丝惊呼“双厨狂喜”。

前段时间，搜狐创始人张朝阳和九阳总裁郭浪在搜狐视频完成了一场名为《万物皆有理》的直播。

“简直就完全不粘啊！”在这场直播中，张朝阳和郭浪对两台分别保温了6小时和10分钟的九阳2024款0涂层电饭煲40N9U pro进行内胆倒扣实验，深入浅出地解构了九阳产品“太空科技背后的物理”。

“今天我们不谈宇宙的星辰大海，也不谈人类的集体利益，我们只关心我们自己。”

在九阳看来，任何一个小问题乘以14亿就不再是小问题，因此每一个小问题，都值得更好的答案。

所以，从0涂层不粘电饭煲，到自动洗澡主动抗菌的省芯抗菌加热净水器热小净，再到防沸腾溢出又有巴氏除菌自清洗功能的智能破壁营养大师，九阳一直致力于“致敬伟大的小问题”。

但是，心怀远大理想的九阳也不得不面对厨房小家电市场遇冷、业绩连续三年下滑的尴尬处境。

毫无疑问，九阳首先要解决的，是迫在眉睫的现实问题，活下去更重要。

一、跨界选手九阳，困于"豆浆机"

九阳是靠豆浆机起家的。

1994年，王旭宁研制出号称“全球第一台电机上置式豆浆机”，并创造了大众“喝豆浆”这一新的消费需求。从无到有，九阳开创了豆浆机这一新的品类，成就了一个新的行业。

经过十年的深耕，九阳靠豆浆机创造了3亿的规模，奠定了豆浆机品类的地位。2008年"三聚氰胺"事件更是使豆浆机产业迎来新发展机遇。

但紧接着问题也随之而来。

随着家电赛道入局者增多以及小单品的品类天花板增长见顶，从2010年起，九阳的豆浆机市场陷入了增长疲软的困境。

九阳的应对方案是品类延伸，从九阳豆浆机这一单一品类拓展至多品类家用厨电。

目前，从产品来看，九阳共有四大主要产品系列，分别为食品加工机系列、营养煲系列、西式电器系列、炊具系列。

从2014年开始，九阳正式成为载人航天太空厨房研制单位，开始将太空科技与家用厨电结合起来，打造面向全屋的健康家电。

九阳努力地讲出“新故事”，但市场业绩表现却遇冷。

一方面，原有优势单品豆浆机的贡献力度下降；另一方面，产品多面开花却迟迟没有找到第二增长曲线。

2023年年报显示，九阳股份实现营收96.13亿元，同比下滑5.54%；实现归属净利润3.89亿元，同比下滑26.58%。

实际上，自2021年以来，九阳股份的营收、净利两大业绩数据连续三年持续下滑。

更关键的一点在于，九阳股份是已经披露2023年业绩的6家上市企业中，唯一一家营收与净利润双降的企业。

根据披露数据，九阳的食品加工机系列、营养煲系列、西式电器系列、炊具系列营收为29.4亿元、36.97亿元、23.06亿元、4.2亿元，对应增速-10.18%、-0.24%、2.6%、-33.66%。

要知道，2013年，九阳食品加工机业务营收就达29.3亿元，十年以后，这一数据仍停滞在29亿元，可见，九阳主营业务增长见顶已成事实。

曾经靠豆浆机称霸小家电市场的九阳到底怎么了？

厨房小家电行业回归理性是一方面原因。更重要的是九阳的产品创新乏力，品牌老化，难以跟上年轻化的市场脚步。

事实上，九阳的研发投入与其销售费用一直处于严重失衡状态，销售费用约为研发费用的3倍以上。

2019-2023年，九阳股份研发费用占营收比重仅为3%-4.1%之间，同期，销售费用占营收比重在14.83%-16.65%之间。

九阳显然也意识到了，营销动作并不能掩盖其内在产品竞争力的缺失。

2023年12月，九阳收购深圳甲壳虫智能有限公司68%的股权，押宝扫地机器人市场。同月，为了满足境外市场研发与供应需求，九阳增资2亿美元建设科技创新中心项目。

只是在产品创新方面，九阳还需要更舍得“流血”。

二、厨居小家电市场，回归理性

近些年，厨居小家电市场有个很明显的趋势：回归理性。

奥维云网（AVC）2023 年全渠道推总数据显示，厨房小家电整体零售额549.3亿元，同比下降9.6%；线上零售额422亿元，同比下降10.7%；线下零售额127亿元，同比下降6.0%，厨房小家电市场整体遇冷“熄火”。

要知道，电烤箱、破壁机、空气炸锅、咖啡机等，在疫情催生的“宅经济”下，整个厨房小家电市场都处于爆火状态。

因此，行业背景斗转星移之下，小厨电行业的新老玩家均处于高度承压状态。

2023年报中，九阳股份提示风险称，“部分新厂商也在试图进入该领域，随着新的竞争对手加入，市场竞争将日益加剧，可能导致公司产品的利润率下降”。

九阳不仅要面对苏泊尔、小熊电器等小家电专业玩家的直接竞争，还要警惕美的、海尔智家、老板电器、方太集团等家电专业品牌的跨界竞争。

此外，小家电领域新玩家科沃斯、石头科技等也不容小觑。

具体来看数据，老牌玩家苏泊尔净利润遭受2022年滑坡之后，2023年重回增长。苏泊尔2023年实现营业收入213.04亿元，较上年同期增长5.62%；实现归母净利润21.8亿元，较上年同期增长5.42%。

小熊家电2023年则实现营业总收入47.12亿元，同比增长14.43%；归母净利润4.45亿元，同比增长15.24%。

不过，将时间线拉长的话，这两者2023年的营业收入、净利润双增长是在2021年的业绩低谷的基础上换来的。

总的来说，九阳、苏泊尔、小熊电器的日子都不好过。

究其原因，正如前文提及，一方面家电大企业都在加码小家电领域。

2021年，美的就曾发布多款智能小家电，并联手王者荣耀打造IP套系产品。传统家电龙头在渠道、品牌运营方面都有明显优势，给予小家电企业的挑战无疑是巨大的。

另一方面，新入局者势头强劲。

背靠小米生态链的石头科技2023年实现营收86.54亿元，同比增长速度高达30.55%，净利润实现20.51亿元，同比增长73.32%。

从另一种角度而言，市场恢复冷静，同行竞争压力增大对小家电传统玩家未尝不是一件好事。

“宅经济”创造的短期繁荣让厨房小家电坐收“泼天富贵”，一时乱花渐欲迷人眼，容易让企业居安不思危。

没了这富贵后，本来技术含量较低，产品同质化问题严重的企业，因为缺少护城河，反倒能倒逼自己“卷”一把。

三、AI、出海和渠道

智能化是厨电下半场竞争的主阵地。

3月14日，AWE 2024（中国家电及消费电子博览会）在上海举办，本届AWE主题为「智能科技，创享生活」。

相较过往，本次展会的新产品和新概念更注重「智能化」和「场景化」。

会上，老板电器、方太、卡萨帝等专业厨电者纷纷推出智能化方案。

九阳从太空科技切入，创造“太空科技+厨电”的新概念，推出了太空科技系列产品：太空科技2.0系列健康家电——0涂层不粘电饭煲N1S、变频轻音破壁机B1、太空热小净R5和速嫩烤空气炸锅V1 Fast。

不可否认，九阳的0涂层电饭煲、变频轻音破壁机以及太空科技净水器等单品在各自领域都达到了领先水平。

在产品智能化方面，九阳也走在了苏泊尔和小熊前面。

比如，苏泊尔曾经推出过针对小家庭的小容量远红外IH本釜电饭煲，也推出过行业内首款可搅拌养生壶以及全新形态的“AIoT料理快锅”；小熊电器则推出超声波清洗机、便携旅行电热水壶、台式净饮水机等产品，但均未培育出自身的核心科技优势。

智能化是九阳不可多得的优势，值得其他玩家学习。

除了产品的智能化创新，出海也成为了小家电企业寻求新增量的共同解法。

从数据来看，国内小家电的出海之路并不坎坷，还是比较顺利的。

2023年小熊电器公司实现营业收入约为47.12亿元，同比增长14.43%。

其中，公司国外营收达3.7亿元，同比增长105.66%，国外营收占比从2022年的4.36%增长至7.84%。

石头科技的海外市场数据也同样亮眼。

2023年石头科技实现总营收86.54亿元，其中来自中国境内的收入为44.1亿元，同比增长41%，来自境外的收入为42.29亿元，同比增长21.42%。

九阳母公司JS环球则在2019年收购美国小家电巨头SharkNinja后，形成了九阳主攻国内市场+SharkNinja收割海外市场的全球化多线布局。

在海外家电需求旺盛，跨境电商势头的双重助攻下，小家电企业也许能延续这一“出海”狂飙态势，培育出第二增长曲线。

再看渠道。

过往老玩家主要通过传统电商和线下渠道进行销售，新玩家多诞生于互联网及新媒体高速发展时期，与传统家电线下时代的渠道搭建不同，线上渠道成为了新玩家发展的主力。

目前，厨房小家电行业销售渠道展现出多元化特征，老玩家积极拥抱内容电商新渠道、新玩家则布局线下渠道，单一渠道的重要性下降。

小熊电器在线上渠道模式包括线上经销、电商平台入仓和线上直销三种；在线下渠道上，小熊电器与苏宁、沃尔玛等大型连锁商超建立了稳定的合作关系，借由经销商与海外客户将产品渗透至线下流通渠道，实现线上线下全渠道运营。

九阳和苏泊尔也同样拥抱内容电商，强化线上盘货模式，加大抖音、小红书、微博的投入，拓展线上品牌店和。

最后看老生常谈的供应链。

小家电企业要保持品牌常青，必须在供应链上猛下功夫，打造出能匹配新品研发的速度、具备足够的灵活度、库存周转效率高的强大供应链。

所以，从智能化、出海到渠道再到供应链，九阳、苏泊尔、小熊电器还有很多想象力，前途都是光明的，各位玩家请加油。

着急走出非洲的传音，难逃印度困境？

低端路数已经无法充分满足传音未来的增长需要，挖掘挺进海外中高端市场成为必选项。 

文｜叶子

出品｜出海公园Buy

如今提及非洲，人们首先想到的不再是治安问题或是冲突事件，而是传音了。 

犹如手机领域的拼多多，这家不在国内销售的中国企业，用了近14年时间在非洲建立起王者地位。 

传音的成功，很大程度上归功于深度本土化的运营策略。它一度吃掉了非洲约70%的功能机，以及40%的智能手机。

现如今，凭借对全球新兴市场的不断开拓，传音以超过600亿人民币的年度收入悄然挺进全球手机前五强，且取得了30.8%的强劲增长。 

传音的逆袭，出乎很多人意料。2022年的传音因为增长放缓，一度面临增长潜力的质疑。事实证明，外界低估了传音跑马圈地的速度，传音的非洲之王地位依然稳固，但这并不代表高枕无忧。 

印度政府频繁想要搞垮中国手机，就是一个警示，中国手机品牌的海外挑战不输国内。而这不禁让人思考，未来在非洲以及其他新兴海外市场是否也会经历相似的困境？ 

一、低价、产品本土化，传音拿下非洲第一

传音取得的巨大成功，首先得益于精准的价格定位策略。 

面对非洲地区快速的人口增长及庞大的年轻消费群体，传音2008年在尼日利亚推出了首款极具性价比的产品T780。 

传音从一开始就不走高端技术路线，而是凭借远低于竞品的价格优势，牢牢扎根低端市场。2018年，传音功能机售价仅为65元，智能手机平均售价也只有454元，明显低于国内市场主打性价比的手机品牌。 

除了提供高性价比的产品，传音的大获全胜，更重要的是实施了深度的本地化战略。 

竺兆江曾精辟地阐述了传音的非洲成功之道，即具备经营品牌的基因，同时采取适应非洲本地的独特战术。他强调，理解适应非洲用户独特需求至关重要，直接将适用于中国市场的手机设计应用在非洲显然是行不通的。 

为了占领非洲用户的心智，传音进行了大量定制化改进。例如，通过收集分析非洲人脸特征，优化脸部识别和曝光补偿算法，解决非洲用户自拍难题； 

鉴于非洲运营商资费差异大的情况，推出双卡甚至四卡手机；考虑到电力供应不稳定，设计出了待机长达20天以上的功能机。 

此外，传音积极拓展与低收入国家的合作关系，明确聚焦于人均GDP低于5000美元的定位。 

在营销刷存在感方面，传音采取了一系列富有创意的打法。 

初期，利用非洲电视和网络尚未普及的现状，传音通过地毯式广告覆盖，从肯尼亚首都内罗毕的机场路一直延伸至乌干达首都坎帕拉的贫民区，此举一度带动了当地油漆产业的繁荣。 

如今开拓孟加拉国时，传音则通过购买Tecno手机赠送铃木品牌摩托车等活动，巧妙地赶上了当地最主要的交通出行工具的风口。 

同时，传音构建了密集广泛的销售渠道，与二三线供应商紧密合作并设立工厂，充分利用中国本土成熟的供应链技术，实现低成本生产与快速响应。 

销售渠道建设确保了公司产品能够快速覆盖各个区域；二线及三线供应商合作通常愿意接受较长的账期或者提供更具竞争力的价格，这往往意味着有效采购成本控制； 

设立工厂是传音的另一项关键策略。这样做的目的，同样是为了减少运输成本，加快产品交付速度，更好地适应当地市场变化。 

选择合适的海外据点是出海成功的基础，而做好本土化运营则能大幅提升海外业务的成长空间。

如此全方位的本土化策略和灵活有效的运营手段，常常被外界解读为“降维打击”，让传音成为全球五大手机巨头中唯一保持强劲正增长的厂商，增长率高达27%。 

二、走出非洲卷向高端，低利润传音研发投入仍不足

事实上，2023年传音的出色表现，不仅源自于深耕非洲市场的领先地位，更因为积极拓展了全球市场的战略。 

根据去年第三季度的数据，传音手机销量已有超过七成来自非洲以外。如南亚、东南亚和拉丁美洲等新兴区域。 

非洲虽是传音的大本营，但伴随市场饱和度提升，加上非洲消费水平和智能手机渗透率较低，导致传音产品ASP相对较低，限制了盈利能力的增长空间。

与此同时，小米和OPPO等竞争对手在非洲的迅猛增长，挤压了传音市占率，迫使传音不得不寻找新的增长点。 

为应对市场变化，传音着手实施多元化布局，试图降低对非洲本地的过度依赖。然而，新进的拉美、南亚等领地，无论消费者需求还是竞争态势都迥异于非洲，传音必须灵活调整策略适应环境。 

尤其竞逐中高端市场，尽管传音尝试通过推出如TECNO Camon 20系列和PHANTOM V Fold折叠屏手机等高价产品，以吸引更多高端消费者，但因传音长期以来以低价策略攻略城池的品象，可能会被贴上“低端”标签，进而影响整体盈利水平。 

据相关报道，传音大部分手机产品售价集中1000元左右的中低端区间，即使是高端折叠屏手机售价也只有4000元左右。作为对比，这一价格区间放到国内通常只能选购到入门级的旗舰机型，而主流品牌的折叠屏手机价格往往远超6000元人民币。 

传音的价格设定显然更具亲民性，但也意味着更低的利润空间和毛利率。 与行业巨头相比，传音的财务数据显示出一定的压力。例如，小米单季的收入和净利润规模接近传音全年水平。这意味着，未来的竞争焦点终将回归技术创新。 

传音对此有着清醒的认识，深知只有不断推动技术创新，才能快速响应变化维持竞争优势。 

实际上，传音的研发投入是逐年增加的，2023年前三季度已达16.91亿元，同比增长1.89亿元。 

即便如此，相比于行业内的领军企业数以百亿计的研发投入，传音仍有一定差距。这一差距无疑影响未来产品的核心技术竞争力。 

后置影像技术是个例证。相较小米、华为、OPPO和vivo品牌，传音旗舰手机的影像技术表现其实并不突出，无论是大底传感器还是多摄技术的应用上，竞争力均相对较弱。 

之前亮相的Tecno Phantom V2 Fold折叠屏手机，在处理器性能和屏幕素质等方面落后于同期同类旗舰产品，也从侧面反映出传音做高端折叠屏手机研发上的局限性。 

置身全球市场，与顶级手机企业正面较量，如何确保足够的研发投入，填补技术短板，将成为传音接下来面临的关键问题。 

三、多元化布局发力AI硬件，机王们制霸全球难逃印度困境？

低端路数已经无法充分满足传音未来的增长需要，挖掘挺进海外中高端市场成为必选项。 

以往，传音通过TECNO、Infinix 和 Itel 三大手机品牌展示产品线。今年MWC24，传音进一步展示了自己融合AI技术的多元化产品矩阵，涵盖智能手机、PC、机器人和AR设备。 

例如能模拟真实犬类动作的AI驱动四足机器人、专为游戏和娱乐设计的Tecno POVA 6 Pro 5G智能手机以及搭载了英特尔酷睿Ultra 7的AI PC等。 

为了稳固在亚非拉第三世界的主导地位，传音不断加大研发投入，尤其关注AI、5G等前沿技术的开发与应用。 

虽然，Tecno POVA 6 Pro 5G等产品拥有高性能处理器和出色的续航能力，但相比国内同价位手机，综合优势不占优。 

未来拓展全球业务，传音需要管理更加复杂的供应链，确保这些产品质量和供应稳定性，同时应对可能的国际贸易壁垒和物流挑战。

此外，本地化策略依然是传音成功的关键。公司需要深入了解不同消费者需求，提供符合当地文化和习惯的产品，适应全球用户的多样化。 

印度地区日益成为各大手机制造商激烈争夺的焦点，甚至连苹果这样的巨头也加大了投资力度。然而，印度市场这块蛋糕也不好啃食。

排名前三的vivo，去年频繁受到刁难。7月，印度执法部门以涉嫌“洗钱”为由，对vivo及关联企业的印度办公地点进行了突击检查，冻结了相关的119个银行账户。 

10月，印度金融执法机构因同样原因逮捕了vivo的部分员工；12月，印度执法局(ED)再度以“反洗钱调查”为由拘留了vivo印度公司的多位高级管理人员，包括临时首席执行官和首席财务官。 

自2020年中印边境紧张局势加剧以来，小米、OPPO、vivo等中国手机品牌，都曾在印度面临着严峻的税务问题和政府审查，被控告逃税、洗钱等行为，导致巨额资金被冻结，管理者受到调查，企业运营深受困扰。 

一切都是为了“印度制造”，今年的印度政府还向vivo、OPPO等中国智能手机品牌设定了三条本地化规则： 

首先，印度政府希望中国智能手机企业聘用印度人担任当地分公司的。尽管中国仍具有决策权，但小米已经聘请了印度籍经理。 

其次，印度政府希望这些品牌逐渐用印度分销商取代中国分销商。根据《经济时报》的报道，vivo计划从4月起在新德里、旁遮普邦、哈里亚纳邦撤销中方代理商，并与印度企业建立代理合作关系。OPPO也在德里设立了类似的经销网络。 

最后，印度政府要求小米、Realme等品牌必须找印度本地代工厂，OPPO、vivo和Realme已经开始与印度本土制造商合作生产智能手机。 

印度政府对中国智能手机品牌提出的本地化要求，不仅是对这些企业的一次严峻考验，更是对它们全球战略布局的一次深刻重塑。 

这些要求如同一记重锤，直击企业的核心运营，迫使它们在适应与变革之间做出关键抉择。换到任何一个新兴市场，亦然。

服饰行业，上演冰与火之歌

四成企业亏损，服饰行业如何自救？ 

作者丨顾森柒

出品丨零售公园

近来，服饰行业高度承压，相关企业都讲起了“新故事”。

最亮眼的是鸿星尔克：2024年3月初，鸿星尔克召开一年一度的303运动科技日，发布“为国民运动而生”的全新品牌战略，对品牌、产品和服务进行全面升级，推出芷境PRO、芷境2、极风2等高端新品。

事实上，除了鸿星尔克希望借专业化的品牌战略与高端产品谋求破局，安踏、森马、三夫户外等服饰企业也纷纷借并购和孵化，开拓新业务，提升自己的抗压能力。

服饰企业主动求变确实值得鼓励，但需要注意的是，当下服饰消费者的决策变得越发理性，如何赋予自家产品更强的竞争力和吸引力，才是服饰企业需要解决的首要问题。

一、消者决策理性，服饰行业日趋下行

众所周知，过去几年的周遭环境，给服饰行业带来了巨大的下行压力。

第一财经商业数据中心统计的数据显示，2022年，66家服饰上市公司中，28家出现亏损，占比42%，其中7家为上市以来首次亏损。

加上消费者决策日趋冷静，服饰行业迟迟未能迎来强势复苏。

图源：国家统计局

根据国家统计局披露的数据，2023年，服装行业规模以上企业梭织服装产量为65.56亿件，同比下跌15.01%，针织服装产量为128.33亿件，同比下跌5.08%，降幅同比分别加深9.86和2.84个百分点。

同时，因国际市场需求收缩，中国服装出口也出现了负增长。2023年，中国累计完成服装及衣着附件出口1591.4亿美元，同比下跌7.8%。

众多因素堆积，在此背景下，自然有众多服饰企业身陷亏损泥潭。

据不完全统计，目前已有32家服饰上市企业披露2023年业绩预告，其中贵人鸟、如意集团、ST步森等12家企业预亏，占比37.5%。

事实上，不止贵人鸟、如意集团等本土服饰企业高度承压，海外服饰品牌甚至都开始败走中国市场。

比如，2023年初，Zara相继关停上海南京西路店和杭州延安店，8月又关闭汕头星湖城专门店。财报显示，截至2023年7月31日的六个月，Zara门店减少46家。

无独有偶，近年来，H&M也频频关闭中国门店。财报显示，2019年—2021年，H&M在中国关闭75家门店。2023年以来，H&M在杭州、珠海、青岛等城市开设的门店陆续关停。

二、忽视市场趋势，部分服饰企业亏损加剧

不可否认的是，服饰行业下行压力较大，是诸多服饰企业身陷亏损泥潭的关键诱因。

但结合财报来看，没有及时结合市场趋势调整自身的经营策略，或许才是诸多企业亏损的根本原因。

早前，中国曾兴起消费升级热潮，诸多服饰企业纷纷致力于推出高端产品，从而赢得了不俗的业绩。

不过消费增速断档的出现，让中国消费者纷纷为了守住“现金流”而理性消费，导致一众盲目追求高端战略的服饰企业遭遇滑铁卢。

以李宁为例，过去几年，其高端跑鞋售价持续飙升，从499元一路上涨至1099元。

然而，2023年上半年，李宁却身陷“增收不增利”泥潭。财报显示，2023年上半年，李宁营收140.19亿元，同比增长13%；归母净利润21.21亿元，同比下滑3.11%。

一方面，李宁高端产品售价持续攀升，另一方面，李宁的净利润规模却同比下跌。

这说明，李宁的高端产品市场接受度有限，不得不大力促销折扣。

图源：李宁2023年上半年财报

财报显示，2023年上半年，李宁毛利率为50%，同比下跌1.2个百分点。针对毛利率为何下降，李宁解释称，主要“为公司为了促进消费，增加了在线渠道和零售终端的折扣力度。”

除了产品的定价超出了消费者市场的承受能力而使服饰企业业绩承压，也有部分企业因过分高估市场前景，采取积极扩张策略而面临巨大的减值压力。

以贵人鸟为例，2023年业绩预告显示，公司预计净利润为亏损4.85亿元，同比扩大50.5倍。

对此，贵人鸟解释称，主要“受宏观经济形势和公司2023年度计提大额资产减值损失和信用减值两方面的影响。”

图源：贵人鸟

官方资料显示，2023年，贵人鸟计提大额资产减值损失及信用减值损失对净利润的影响达到了-3.56亿元，占总亏损的73.40%，包括公司福建晋江内坑产业园区资产计提减值准备-2.03亿元以及应收账款、其他非流动金融资产、商誉等累计计提减值准备-1.52亿元。

据悉，贵人鸟福建晋江内坑产业园区于2015年开工，为运动鞋服供应链建设项目。彼时，贵人鸟运动鞋持续热销，确实有必要加强供应链建设，降本增效。

不过，近两年，随着市场竞争加剧，以及公司盲目扩张造成资源浪费，贵人鸟鞋服业务的市场影响力却持续下滑。财报显示，2023年上半年，贵人鸟鞋服业务营收2.32亿元，仅占总营收的32.43%。

贵人鸟已经决定，逐步退出运动鞋服业务，此前基于乐观市场前景打造的内坑产业园区自然需要计提巨额减值准备。

综合来看，近两年，大部分服饰企业业绩承压，固然与行业大盘下行压力较大有一定联系，但更重要的，其实还是因为这些企业的战略与消费者的需求存在一定裂痕。

当下，消费者的需求愈发多元，并且决策更加理性，市场竞争愈发激烈的背景下，不具备核心竞争力的企业，很难赢得市场关注。

三、六成企业盈利，服饰行业自救效果显著

尽管目前来看，2023年，有接近40%的服饰企业身陷亏损泥潭，但整体而言，也有超六成的企业实现盈利，占比相较2022年有所增长。

由此来看，其实大部分服饰企业都迈上了复苏的康庄大道。

这很大程度上是因为，服饰企业敏锐洞察消费者市场趋势，在产品和渠道层面做出了针对性的调整。

比如，随着中国制造能力不断提升，以及消费者对本土品牌的认同感不断提高，国潮品牌正日益成为消费者关注的热点。

图源：京东

京东消费及产业发展研究院披露的《2023中国品牌发展趋势报告》就显示，2019年—2022年，购买国潮相关商品的消费者数量增长74%，成交额增长355%。

其中，比音勒芬的案例较为典型。

过去几年，比音勒芬先后和故宫文化、非遗苏绣工艺传承人张雪达成合作，推出一系列联名服饰。

得益于此，比音勒芬的业绩稳步攀升。财报显示，2023年前三季度，比音勒芬营收27.96亿元，同比增长25.67%；净利润7.58亿元，同比增长32.17%。

与此同时，随着旅游需求井喷，户外用品行业也开始飞速成长。

中国纺织品商业协会户外用品分会披露的数据显示，2022年，中国户外用品行业市场规模为1971亿元，预计2025年将增至2400亿元，增长21.77%。在此背景下，诸多户外服饰相关企业也迎来了新的发展契机。

图源：亚玛芬体育招股书

比如，2024年2月1日，亚玛芬体育登陆纽交所，成为自2023年9月份以来全球规模最大IPO，发行市值63亿美元。

财报显示，2023年，亚玛芬体育以始祖鸟为核心的“机能服装”营收15.9亿美元，同比增长45%；中国市场营收8.41亿美元，同比增长61%。

耐人寻味的是，始祖鸟是典型的轻奢品牌，产品售价动辄数千元，虽然售价高昂，但始祖鸟依然可以赢得中国市场。

究其原因，一方面固然是因为其产品特质契合市场需求，另一方面或许也是因为产品创新力不俗。

为了实现完美的防水效果，自创立以来，始祖鸟就不断精进拉链技术，2016年推出了RS拉链无需拉链仓，当拉链完全拉上时，拉链头可以自动封口，省去拉链仓同时，可以带来更好的防水效果。

对比而言，李宁、鸿星尔克等品牌虽然也在耕耘高端市场，但研发力度很弱。

财报显示，2020年—2022年，李宁研发费用分别为3.23亿元、4.25亿元、5.34亿元，营收占比分别2.2%、1.8%、2.1%。与李宁类似，鸿星尔克董事长吴荣照曾透露，鸿星尔克每年投入的研发费用仅为数千万元。

研发力度较弱，决定了李宁、鸿星尔克高端产品的核心竞争力也较弱，不容易持续赢得消费者追捧。

目前，亚玛芬体育已被安踏收购，随着深入挖掘户外服饰增量红利，其或许将成为安踏重要的成长引擎。

过去几年，诸多服饰企业除了在产品层面结合市场的需求进行针对性调整，还迎合电商直播的市场热潮，调整渠道。

图源：前瞻产业研究院

《2023年中国直播电商机会洞察报告》显示，超50%的直播电商用户偏好在直播电商平台购买服饰、日用百货、美食等产品。

在此背景下，以美特斯邦威为代表的服饰企业正加紧布局直播电商渠道。2023年8月初，美特斯邦威正式开启抖音开播。

直播红利赋能下，美特斯邦威业绩迎来强势复苏。财报显示，2023年Q3，美特斯邦威营收2.78亿元，同比增长13.94%；净利润0.31亿元，同比增加144.9%，净利润和营收年内首次双增。

总而言之，大盘不好的情况下，那些能够积极结合市场趋势，调整自身产品策略和渠道的企业，更能收获不俗业绩。

由此可见，目前，中国服饰行业开始告别以营销为最大驱动力，向综合产品力进发的时代。

接下来服饰行业相关企业，如果想进一步打开成长空间，那么就需要结合市场趋势，着重调整产品、渠道、研发方向。

二手电商：万亿市场、三国杀与新战事

最明显的一点是，整个行业都在“向下走”，掀起线下肉搏战。 

作者丨一文

编辑丨苏黎

出品丨零售公园

1884年，巴黎政府为改善市容，命令3万捡破烂的贫民将垃圾运至郊区废弃军营。

这些贫民利用自身技能，从垃圾中挑选可再用物品进行转售，不久便形成了一个固定市集，即“Flea market”，也就是跳蚤市场。

步入现代，小小的跳蚤市场早就顺应潮流，孵化出万亿二手电商市场，并在消费分级等多重因素助推下，焕发出新活力。

如今，二手电商走进主流竞技场，逐渐呈现出稳定的市场格局。

但头部平台如咸鱼、转转和爱回收等，虽然生态已经趋于成熟，仍然不能免于“内忧外患”，还需要谋求更多增量。

一、小生意，大市场

闲鱼的创始人谌伟业曾认为：二手算不上一个行业，在一些城市里属于比较边缘的部分，是一笔小生意。

但二手电商显然不是一门小生意。

有公开数据显示，2022年，我国二手电商交易规模达4802.04亿元，同比增长20%；渗透率为33.32%，同比增长10.33%，发展空间巨大。

尽管在经历2016年的增速峰值后，二手电商行业增长率稍显下滑，但是总体呈平稳增长状态。在全行业存量博弈的大背景下，二手电商算是不可多得的“高增长”赛道。

其实根据其他互联网玩家的表现也能推测，二手电商处于爆发期。

比如，2021年，随着京东鲸置入局，圆通、抖音、快手等互联网平台都盯上了二手电商的蛋糕，使其成为下一场混战的焦点。

事实证明，多年来低调发育的二手电商，在政策支持、市场消费环境改善、社会消费心理包容度加强等众多利好因素下，终于迎来了自己的春天，可谓是天时地利人和。

首先，二手电商的理念与国家大力倡导的循环经济与绿色理念相符合。

《“十四五”循环经济发展规划》中鼓励“互联网+二手”模式发展，加强交易行为监管，为二手商品交易提供标准化、规范化服务；《推动大规模设备更新和消费品以旧换新行动方案》明确部署实施设备更新、消费品以旧换新、回收循环利用、标准提升四大行动。

其次，二手电商市场享受着良好的市场消费环境。

曾经的二手货物在中国人眼中，处于“歧视链”最底端，但是自2016年共享单车引领互联网共享经济革命以来，人们对“二手”的包容度大幅度提高。

加上近年来用户消费趋于理性，更为讲求性价比，进入了日本作者三浦展笔下的“第四消费时代”。

此前由于预期乐观乐观，消费者手中握有大量闲置商品，存量商品极大丰富了二手电商经济发展的物质基础。

可惜不容回避的问题在于，诚然二手电商整个行业发展前景不错，但困于“二手”商品的特殊性，在场上的二手电商玩家生意却并不好做。

最明显的莫过于，二手电商有着强烈的“非标”属性，因此商品质量是二手电商的最大命门。

由于二手商品很难建立统一的认定标准，标准不统一会加剧纠纷的产生，导致二手电商平台常常深陷假货风波，难以获取用户信任。

在未来很长一段时间内，为买卖双方提供严格的监管和担保服务依旧是二手平台的“一号工程”。

同时，二手电商平台的盈利是个大问题。

简单拿转转举例，因经营不善正在全力转型做服务平台，专注于垂类二手电商，但在定位变得更加聚焦后，转转的用户数据不增反降，营收能力也未见长。

二、三国杀时代

二手电商行业正在形成三大寡头的市场格局。

背靠阿里的咸鱼家底雄厚，寻求商业化转型；由58和腾讯输血的转转主攻垂类，不断开发新玩法以缓解流量焦虑；做B端生意的老大哥爱回收与京东合作，逐渐进攻C端。

根据第三方机构申万宏源的研究报告，综合型平台闲鱼和转转已占据二手电商90.9%的市场份额，渗透率分别达到72.9%和33.1%。

闲鱼生来就站在巨人的肩膀上。

背靠阿里体系，2014年，闲鱼从淘宝二手频道拆分出来，与淘宝C2C流量结合，之后又打通蚂蚁金服芝麻信用体系，天然拥有庞大的用户流量。

虽然自成立之初，闲鱼被赋予的战略意义是远大于商业意义的，阿里创立咸鱼并不是冲着盈利去的，而是将其当做沉淀用户的重要一环，进一步打通阿里的电商闭环。

但是，原本可以躺平的闲鱼干劲十足，不断用实力证明自己。

2023年，闲鱼科技有限公司成立。

同年，在业务板块上，闲鱼不仅推出升级版“海鲜市场”以及“会玩”板块，进一步强化了平台的社区属性；还打破固守的传统交易模式，发力内容直播，为平台用户打造安静解压、纯享记录式的直播信息流。

正是通过改善社交、增强内容，闲鱼积极进行商业化转型。如今，闲鱼日均交易额已经超过10亿。

如果说闲鱼走的是流量精准路线，转转则走的则是品类精准路线。

最开始，转转由58同城二手频道孵化，主打全品类的二手交易，与闲鱼同场竞争。

但转转的流量转化率和品类的综合性都不及闲鱼，之后便攻入二手手机这一细分领域。

2018年，转转切入C2B2C模式转向垂类二手生意，在试水图书、美妆、潮鞋等多个垂直品类夭折后，最终将目光落在了3C品类。

可惜3C品类不能缓解转转的流量焦虑。

2020年，转转合并二手机平台“找靓机”；2023年，更是耗费1亿美金战略投资时尚类二手平台红布林。

后来，转转焦虑到甚至盯上金融生意，把自己变成了租赁公司。

俗话说差生文具多，转转繁多的业务并没有达到预期效果，部分业务已经出现左右互搏的迹象。

能与闲鱼、转转相媲美的还有后来与京东合作的爱回收。

前两者主攻C端，爱回收则是一位专注B端的老玩家。

爱回收集团（2020年更名为“万物新生”）当下主要包含四条业务线：

做电子二手交易的“爱回收”（C2B模式）

优质二手产品销售“拍拍”（B2C模式）

全球二手3C线上交易平台“拍机堂”（B2B模式）

海外业务AHS DEVICE

爱回收在官方宣传中强调其强大的供应链能力，赚取C端用户和B端商家的信息差价。

可事实并非如此，C2B业务是爱回收的中坚力量不错，但爱回收的供应链能力是靠C端渠道用户反哺的供应链，而不是由B端企业构成的网链结构。

简单来说，爱回收的供应链还需加强。

考虑到C端的巨大流量及商业价值，2019年，爱回收与京东旗下的“拍拍”合并，发力B2C模式。同时，爱回收还在线下大规模扩张门店以求换取市场流量。

但能否打得过两位做C端生意的前辈，还需要时间来证明。

三、线下巷战，贴身肉搏

正如前文提及，虽然市场潜力巨大，但是二手电商玩家过得并不快活，普遍面临增长焦虑。

当前，二手电商也逃不过老生常谈的问题：存在着增量圈地和存量抢地两种状况。

一方面，二手电商万亿市场潜力巨大，存在尚未开发的空间；另一方面，行业内忧外患，内部增速缓慢，存量博弈，亟需寻求新增量，更有外部自带泼天流量的抖音、快手入局，虎视眈眈。

当线上用户增长见顶，线下市场成为新增量时，三巨头心照不宣地一起“向下走”，密集开设线下服务门店，贴身肉搏。

二手电商战火升级，迎来新战事。

早在2019年，闲鱼就与第三方服务商回收宝合作，设立线下门店“闲鱼小站 X 回收宝”，将交易场景业务扩展到线下。

2024年1月，闲鱼循环商店在杭州拱墅区开业，开启闲鱼旗下首家全品类二手门店。业务内容不仅包括闲置物品交易，甚至还有跑腿、遛狗、代铲屎等“挂出”服务。

这是闲鱼自2014年成立以来，首次将交易渠道延伸至线下。

转转也设立了“转转优品”自营业务，以连锁加盟形势发力线下门店。到2022年，转转已经在全国50个城市开设近200+门店。

爱回收则更进一步，截至2023年12月31日，爱回收的线下门店已遍及全国268座城市，门店总数达1819家。最新财报也表示其将进一步扩大线下门店的规模。

除此之外，品控以及监管顽疾有望通过线下模式得到缓解，也是原因之一。

线下实体店铺可以将二手商品直观地展示在消费者眼前，避免在线购物时常见的信息不对称性以及商品描述与实际不符的问题，进而增强了交易的透明度和消费者的信任度。

线下商业模式带来利好的同时，也不得不面临重资产运营的问题，对商品品控、质检标准、门店经营、盈利能力等都提出了更严格的要求。

诞生于线上的闲鱼和转转在这些方面先天不足，因此在转型线下前期，闲鱼和转转的资金必须挺过流血阶段。

二手电商市场不容忽视的对手还在增加，抖音就是一个。

2022年，抖音商城内上线了“二手好物”频道，专门用于二手商品的销售和二手商品直播带货。

自带流量优势，通过算法实现个性化、精准推荐，抖音更容易满足用户的二手交易需求。

因二手电商复合了社交和电商的属性，向来是兵家必争之地。

二手交易的江湖说大不大，说小也实在不小，时代巨轮滚滚向前，二手经济的模式不断在迭代。

未来是什么样子的？谁也说不清，二手电商的玩家们还可以写出更精彩的故事。

新茶饮的旷野，不在港交所

从需求到供给、从模式到玩法，新茶饮的故事里不应该止步于内卷。 

作者丨一文

编辑丨苏黎

出品丨零售公园

今日，茶百道在港交所挂牌上市，成为继奈雪的茶之后，在港股上市的“新茶饮第二股”。

可惜上市首日便破发，茶百道股价跌近22%。

经过长时间的沉淀，近年来新茶饮市场有个趋势：上市、出海、下沉、联名、做咖啡，成为了新茶饮玩家的固定公式。

上市是为了募集更多资金，出海和下沉是想占领更多市场份额，联名则是在营销上花功夫，做咖啡是打开更多可能性，当然也不排除咖啡门槛较低，谁都能插一脚。

很明显，在内卷严重的新茶饮赛道，哪怕递交招股书的企业已经扎堆，谁也不会将上市这张牌单出，更何况上市也并非万能解药。

只有跳出来，新茶饮玩家才能真正拥抱独属于自己赛道的旷野。茶百道也不例外。

一、上岸了，然后呢？

在卷到飞起的新茶饮赛道，茶百道“闷声发大财”，成为“最会赚钱的奶茶公司”。

根据招股书，2021年—2023年，茶百道的营收分别实现36.44亿元、42.32亿元、57.04亿元；净利润分别为7.79亿元、9.65亿元和11.51亿元，净利率分别为24.7%、22.8%、22%；毛利分别为13.01亿元、14.56亿元及19.64亿元，同期毛利率分别为35.7%、34.4%及34.4%。

单看数据可能没有概念，我们对比曾经的新茶饮利润天花板：蜜雪冰城。

2021年至2023年前九个月期间，蜜雪冰城的营收分别为103.51亿元、135.76亿元和153.93亿元；净利润率分别为18.5%、14.8%和15.9%；毛利率分别为31.3%、28.3%和29.7%。

在营收规模上，茶百道难以企及“雪王”，但是净利润率和毛利率都要高于蜜雪冰城。

二者的大部分收入都来自加盟商，为什么茶百道能反超老炮蜜雪冰城，将利润率抬到新高度？

表面上看，茶百道将加盟费赚得盆满钵满。招股书显示，截止2023年12月31日，茶百道门店网络中有7995家加盟店，占总门店数量的99%以上，直营店只有6家。

其实，茶百道的加盟费只占收入的4%左右，然而对加盟商销售货物和设备的收入占比高达95%。也就是说，茶百道的营收大头来自向加盟商卖原料和设备所赚的钱。

与蜜雪冰城自有供应链不同，茶百道是从其他供应商那里采购各类原材料与包材，再转手卖给加盟商赚差价。所以，茶百道的优势壁垒并不突出。

再结合茶百道加盟店的闭店率呈现走高趋势，2021年—2023年，闭店率分别为0.2%、1.1%和2.3%，如果想要保持现金流充沛，上市就成为最佳抓手。

只是上市永远不是解药。

上市首日破发早在3年前就发生过，2021年，奈雪的茶在港交所挂牌上市后开盘破发，报18.86港元，较19.8港元发行价跌4.75%。

一方面，茶百道有着新茶饮行业的通病：食品安全风险和产品同质化高，缺乏特色大爆品；另一方面，低于同行的加盟商利润无疑是茶百道给自己埋下的一颗雷。

如果将以上问题做深层次追究，问题的本质在于供应链。

蜜雪冰城在招股书中称其拥有完整的供应链体系，覆盖采购、生产、物流、研发和品质控制等环节，实现了加盟商的饮品食材、包材及设备100%从品牌方采购。

不得不承认，在整个国内饮品行业中，蜜雪冰城是少有的拥有如此规模的自供应系统厂商。

茶百道想要更深层次站稳脚跟，必须拿下供应链。此前，茶百道已有动作，2023年11月，茶百道与霸王茶姬合资成立新材料科技公司，被认为在供应链层面强强联手。

只是茶百道自建供应链还需要加快速度，本次上市募集的资金，部分也将用于完善供应链。

招股书显示，全球发售所得款项净额约为24.559亿港元，所得资金将用于提高整体运营能力及强化供应链、升级门店设备、供应链上游的战略性投资、支持海外市场的供应链能力。

二、下沉、出海和做咖啡

盘活存量，谋求增量，挣扎着内卷已成为新茶饮的共识。

根据《2023新茶饮研究报告》，经历三年的蛰伏，2023年新茶饮市场规模有望达到1498亿元，增速高达44.3%，但2024年和2025年，增速或将下降至19.7%和12.4%。

显而易见，新茶饮市场增量转存量趋势明显，行业正进入新一轮竞争周期。新茶饮从曾经的“风口”走到了“十字路口”，行业玩家也被迫走出舒适圈，寻找新的增长点。

除了扎堆IPO上市寻求资本市场帮助外，下沉、出海、做咖啡成为了新茶饮行业的“潮流三大件儿”。

先从国内看，争夺下沉市场是各类新茶饮玩家的长期任务，下沉的玩法也不外乎价格下探和布局低线城市。

下沉市场一直是兵家必争之地，即便是原先定位中低端赛道的茶百道们也要守好自己的一亩三分地。

进入2024年，新茶饮行业直接通过调整加盟商战略来为下沉扩店保驾护航。

今年开年，茶百道率先宣布实行“0加盟费”，书亦烧仙草紧跟其后。前不久，古茗则对外公告，自2024年3月29日起，为缓解加盟商们开店初期压力，公司在签约首年实行“0加盟费”政策；此外，沪上阿姨、益禾堂也降低了加盟门槛。

再看走高端路线的喜茶和奈雪的茶，近几年也在不断下沉。2015年奈雪推出子品牌台盖，主要面向学生党及年轻上班族；2020年，喜茶推出“喜小茶”，该品牌价格只有喜茶的一半。

但事实证明，喜茶和奈雪的下沉之路并不好走。

由于台盖并未给集团创造可观盈利，奈雪会在2024年逐步关停台盖。喜小茶则已经全部关店。

可以看到，一头被低端市场蜜雪冰城、茶百道等既有品牌围堵，另一头被自身高端定位、品牌调性、价格成本等束缚，喜茶们一时难以转身。

除了下沉拓店，新茶饮还试图做咖啡生意。

保险起见，先从在菜单中增加咖啡相关的产品线进行试水。

大约在2019年前后，喜茶、奈雪的茶、CoCo都可等新茶饮品牌便推出过咖啡系列，类似喜茶的咖啡波波冰、奈雪的大咖柠檬等。

由于小有水花，新茶饮企业逐渐放开，进一步做咖啡生意：开设店中店、收购咖啡品牌、开设独立咖啡门店。

比如，CoCo在2014年与咖啡服务机构合作，开设CoCo cafe；蜜雪冰城在2018年推出了子品牌幸运咖；奈雪在2020年推出主打咖啡的“奈雪Pro”线下店。

只不过咖啡也是极度内卷的赛道，玩法与茶饮赛道并无太大区别，新茶饮企业不如做好自己的奶茶，以防从一个坑掉进另一个坑。

出海也是新茶饮企业谋增量的重要手段。

通常来说，出海一般由香港开始，向东南亚铺开，进而进入欧美市场。

蜜雪冰城、霸王茶姬、喜茶等均在海外开出多家门店。以蜜雪冰城举例，2018年，蜜雪冰城在越南河内开出首店；2020年，印尼第一家蜜雪冰城店在万隆开业；2022年，蜜雪冰城韩国店开业。如今，蜜雪冰城在海外的门店已经接近4000家。

海外市场的确是不可多得的蓝海，但是如何建立供应链，如何本土化改造，如何更好服务当地消费者，相比大陆市场而言，容易程度显然并不会因为出海而降低。

三、跳出内卷，拥抱新茶饮的旷野

小品牌求生，大品牌求强。

当市场留给腰部和尾部新茶饮的生存空间越来越小，新茶饮行业的“马太效应”日渐突出。《2023新茶饮研究报告》显示，截至2023年8月31日在业的新茶饮门店总数约51.5万家，新茶饮2022年连锁化率高达55.2%。

通过整合资源、并购、收购等手段，新茶饮赛道活下来的玩家日渐稀少，基本进入寡头时代。标志性事件是，2022年奈雪以5.25亿元收购乐乐茶43.64%股权，高端茶饮的“三国杀”时代宣告终结。

本质上，新茶饮行业的门槛并不高，企业之间同质化严重，产品、经营模式、价格定位、加盟模式都在趋向同质，很难形成深厚的护城河，哪怕是某一家绞尽脑汁想出的新玩法，也很容易被抄作业。

所以，不管是扎堆IPO，还是下沉+出海+联名营销，或者是跨赛道做咖啡，都不能够真正保住自己不被吃掉。

新茶饮需要挖掘更多的“底牌”以巩固护城河。

从长期主义视角来看，新茶饮行业要获得进一步发展和提升，无疑已经进入了需要完善和提升供应链的阶段。

在沙利文咨询发布了首份聚焦于新茶饮供应链领域的行业报告《中国新茶饮供应链白皮书2022》中，我们可以看到，新茶饮上游参与主体里，既有茶叶、水果、奶制品等以农副产品为代表的的第一产业形态，也有以设备供应、包装供应等制造为代表的的第二产业形态。

产业链路长、环节错综复杂，自然会带来品控以及成本问题。同时，多家茶饮品牌共用同一家供应链公司不可避免会导致产品同质化。

因此，自建供应链是新茶饮不得不面临的选择。

新茶饮品牌自建供应链体系，可以更好地控制产品质量和生产成本，提高供应链的效率和稳定性，也可以更好地满足消费者的需求。

产品可以复制，模式可以复制，价格可以模仿，门店也可以克隆，但是供应链不是一朝一夕可以复制的。

供应链决定了产品的性价比和质量把控，最终会影响企业规模。如果供应链效率偏低，或者没有更多的议价能力，后续的竞争力将会越来越弱。

蜜雪冰城的做法可以借鉴：“披着新茶饮的皮”做供应链生意。

拥有完整的供应链体系，覆盖采购、生产、物流、研发和品质控制等环节，蜜雪冰城实现了加盟商的饮品食材、包材及设备百分百地从品牌方采购。

目前，蜜雪冰城的全球采购网络复盖六大洲35个国家，在河南、海南、广西、重庆、安徽拥有五大生产基地，并且配送网络复盖了中国约300个地级市、1700个县城和3100个乡镇。

正是有了自由供应链，蜜雪冰城才能更加轻快地跑出万店规模。也正因为强大的供应链，蜜雪冰城才有底气定低于市场的价格，最大程度减少成本。

除了自建供应链，新茶饮企业还能如何逃离内卷，寻找自己的长坡厚雪，实现错位竞争？

答案是，回到消费者本身。

新茶饮需要解决消费者不喜欢喝水又必须要“喝水”的需求，不只是水果茶、轻乳茶，更多从消费者需求出发重构新茶饮的内涵，挖掘新的旷野。

消费者对于新茶饮的核心需求围绕在品质、便捷以及健康三大维度。基于此，新茶饮玩家应该培养消费者喝“茶饮”像“喝水”一样的用户心智，为消费者提供适应各种场景、各种价位、各种健康需求的新茶饮。

从需求到供给、从模式到玩法，新茶饮的故事里不应该止步于内卷。

AI电商的“边际效应”：线上巨头祛魅，零售上云起飞

对线下零售而言，数智化正在“爆改”整个链条，并最终合力为“数智换脑”。 

作者丨夏浅绿

出品丨零售公园

被业界视为“难以复刻”的胖东来，干脆“自己卷自己”，进一步换血升级。

前不久，胖东来与多点DMALL正式签约，后者将为胖东来提供数智化系统和智能物联服务，助力胖东来实现全面数字化、智能化。

具体来说，多点为胖东来提供的服务包括商品数字化、供应链数字化、门店数字化、员工数字化、全流程数字化、管理数字化和智能巡检等模块。

其实早在2022年，胖东来就与多点展开合作，范围包括集团大会员和超市线上商城的产品和技术服务等。

如今，在生成式AI技术为零售行业带来更多可能性的当下，胖东来此举明显有加快布局，加速数智化换脑的意思。

胖东来显然不是个例，进入2024年，零售巨头在AI、数智化领域的布局加快。今年3月，沃尔玛发布了一则公告，正式宣布其商务技术公司“Walmart Commerce Technologies”推出了一项人工智能物流功能：路线优化(Route Optimization)。

据了解，采用这一AI物流技术后，沃尔玛的物流路线得到了优化，总共减少了3000万英里的不必要里程，并绕过了高达11万条效率低下的道路。

此前，沃尔玛还推出了面向门店员工、名为“Ask Sam”（问问山姆）的对话式AI方案，以及语音购物等功能等。

如果说生成式AI的想象空间在于“把所有行业重做一遍”，那么根据边际效应的递减规律，相较诞生于云上、数字基因在血液里流淌的互联网电商，线下零售的“爆改空间”显然更大。

如果说互联网大厂纷纷发力AI电商、上线一系列“小组件”，却只是起到了锦上添花的作用，很难讲出一个“颠覆业界”的故事。

那么，对于面临电商冲击、同质化竞争严重等问题的线下零售巨头来说，生成式AI的应用则能起到“雪中送炭”的效果。

零售巨头们亟需在商品、门店、会员、供应链、管理进行全方位升级，最终结合AI领域最前沿的新智生产力，完成“数智换脑”全过程。

一、线上巨头花式比武：AI电商应用，锦上添花多于雪中送炭

对老牌互联网巨头来说，AI电商意味着新机会。

毕竟，去年11月，就连沉寂已久的马云都公开发声，表示 “AI 电商时代刚刚开始，对谁都是机会，也是挑战”。

去年5月，在AI领域功底深厚的百度也正式发布电商品牌“百度优选”，打造“搜推逛”一站式购物决策平台，试图借AI在电商领域弯道超车。

然而，对数字链条发展成熟、有自己运行逻辑的线上平台来说，生成式AI的赋能多体现在各种细枝末节，如新配置的“机械臂”，更多的是锦上添花。

一方面，面向消费者，AI往往作用于智能导购、比价等决策环节。

比如，阿里推出了“淘宝问问”，可以智能回答消费者的提问，并根据图片快速找到相似的商品；京东推出了智能客服京小智，支持分钟级文案自动生成，京东方表示，其商品对比采纳率高达87%，商品属性应答准确率提升5%。

百度推出了智能导购，数据显示，截止今年3月，百度智能导购累计使用人次已突破300万，帮助用户解决购物难题已超50万次。此外，在百度搜索“商品名+比价”或“全网比价”，即可获得AI分析整理的全网价格对比信息。

另一方面，面向商家，平台往往是对营销文案、模特、直播等营销环节进行AI改造，以节约人力、物力。

比如，去年11月，阿里巴巴带来了面向商家开放的“阿里妈妈万相实验室”，让商家0成本快速生成模特图片，一次上新20款衣服，一款衣服可比原先节省约1千元，共计可节省约2万元。一次批量产出商品图，平均只需要30秒；前不久，阿里又成立了一支AI电商团队，打造一款针对商家和达人的AI电商产品“绘蛙”。

同样，抖音旗下的巨量引擎也推出了一站式电商智能创作平台“即创”，可提供AI视频创作、图文创作和直播创作三大功能，用于抖音电商和生活服务商家；京东则立足AI大模型“京东言犀”推动“数字人直播”，据悉，商家仅需在直播后台上传商品链接，便能一键生成脚本，最快2小时开播，可带动闲时直播转化提升超30%。

在国外，巨头亚马逊也于近日上线AI新功能，帮助卖家自动生成亚马逊产品详情页面。据介绍，AI工具可以利用卖家提供的关键词、产品图片等，自动生成产品标题、描述以及其他详细信息，已有超10万卖家使用过其AI生成工具。

然而，即使生成式AI切实帮助商家在部分场景中“解放双手”，却带来了降低消费者好感度的负面影响，并因此被业内质疑为“鸡肋”。

除了部分AI导购被消费者骂“人工智障”外，很多消费者反应，AI模特图和买家秀相差甚远：“AI模特的港风大美人穿搭，自己穿上是村头最土的花”、“用AI图和诈骗有什么区别？”

事实上，按照Gartner的技术成熟度曲线，线上电商的AI工具应用目前还在“技术萌芽期”阶段，需要去伪存真，才可以淘汰掉部分“炫技”产品，真正做到与电商应用场景丝滑结合，让商家对“机械臂”运用自如。

不同于线上电商的AI机械臂，对亟需AI“远水解近渴”的线下零售巨头来说，进行AI、数智化的全方位“换脑”迫在眉睫。

二、线下零售上云转型：“爆改”价值链条，实现“数智换脑”

没有对比就没有伤害，如果说在过去，数智化选择仅仅是部分零售巨头们的“时髦选择”，那么进入2024，“数治”新质生产力的冲击下，零售“人治”痛点进一步暴露，数智化基建迫势在必行，已从“奢侈品”变成了成大中小商家的“必需品”。

拿供应链领域的补货环节来说，传统的补货由人工主导，高度依赖个人经验，带来决策质量参差不齐、效率低、组织难度大等一系列问题。

这意味着，哪怕是再经验丰富的店长，也会因为超出经验范畴的情况预判失误，从而导致畅销品缺货、滞销品高库存，继而线下坪效低下、线上营销资源浪费等连锁反应。

相形之下，“数治”，也就是基于机器学习和神经网络模型的智能系统，做决定时显然考虑得更为周全。

以多点DMALL补货领域的数字化赋能为例，其基于AI销量预测的自动补货系统，打造出 “智能预测—智能补货—订单可视—零供协同”的完整解决方案。

简单来说，就是系统通过对各门店的历史销售情况，分析销售随时间变化的趋势、周期性和不规则性，全面考虑季节、节假曰、促销等因素，进而做出近3周未来销量的精准预测，且客户采纳率达95%。

在收到销量预测需求后，补货系统会自动计算补货量，计算过程可见、可追溯，并提供历史销售、季节性、周期性等决定销量的核心因素作为参考，再进一步“专家送审”，最大程度释放人效的同时，筑牢安全网；

同时，多点配套提供零供协同工具，面向供应商展示全链路库存情况，方便供应商提前掌握预测数据，从而按需计划生产，大幅提高了供应链的运作效率。

也就是说，零售企业在降低缺货率、减少高库存的同时，实现了库存的快速周转，并最终带来经济效益大幅增长。

数据显示，多点DMALL在物美的试点门店缺货率由最高时7%降至2%以内、库存周转天数由最高时35天降低到普遍21天以内；节约门店人力成本约5000万/年，还减小了新店扩张的人员配置难度。

不止是补货环节，对线下零售而言，数智化正在“爆改”整个链条，并最终合力为“数智换脑”。

多点DMALL推出的以数据驱动、线上线下一体化的零售数字化产品——DMALL OS系统，就是典型的优等生案例，其覆盖了零售业的全价值链环节，从商品、顾客、门店、供应链、管理等方面，为实体零售企业全面实现数字化能力的建设提供解决方案。

以电子价签为例，通过商品管理模块化系统的打通，为门店员工提供实时库存、日均销量等更多数据信息，从而提高员工工作效率。

还有已推广落地的智能客服、智能防损、无人值守、等服务，核心都是通过数据驱动、任务到人，用6个人干10个人的工作，付出8个人的成本，进一步帮助零售企业降本增效。

如此，零售厂商在全域完成了数字基建。

而在飞轮转动起来后，生成式AI时代，零售厂商也可以无缝应用线上AI大厂们喜闻乐见的“AI小组件”，并和线下实体结合，起到“1+1＞2”的作用。

三、从“基建”到“增值”：生成式AI时代，数实融合的新蓝海

AI如同催化剂，可以进一步释放出零售厂商此前积淀的数智化能力。

在生成式AI这一时代浪潮下，数实融合正在讲述新故事，多点DMALL也不例外。其与微软达成战略合作，在营销、巡检、出清等零售场景落地应用，降本、提效、创收，并与飞书联合举办AI大赛，孵化更多AI应用场景，坚持接地气创新，解决零售实际经营问题：

在门店出清方面，采用新型的人机交互模式，Dmall OS系统+AI，可以让一线员工用自然语言与系统交互，根据各个门店不同的销售情况，及时修改价格和促销活动，更敏捷的辅助经营工作，提升运营效率。

更重要的是，AI等新质生产力并非吞噬实体，而是和实体结合，起到“1+1＞2”的作用，开辟数实融合的新蓝海。

对消费者来说，线下零售商场能够提供无法取代的情绪价值与社交价值。

当下，在公众平台输入“逛超市”，随之而来的则是“人间烟火气”、“幸福感来源”、“i人充电回血的方式”等关键词；这与此前全网争相“打卡5A景区胖东来”互相印证。

当然不可否认的是，在电商价格优势下，实体门店优胜劣汰加剧，这要求数智化转型进一步提速，以降本增效。

不仅是零售巨头，AI浪潮下，中小商家也迎来新机遇。

此前，多点DMALL创始人张文中曾论述区域化零售企业不可取代的竞争优势，如决策链条短，经营灵活，组织架构简单，对于本地消费者的需求非常了解等等。

如今，随着数实融合加速，区域性零售企业也纷纷开启数字化之旅。头豹的《零售SaaS报告》显示，越来越多的中小型企业愿意为零售SaaS服务付费。

据该报告预测，零售SaaS的市场规模将于2027年达到689.91亿元，2023-2027年复合增长率为34.93%，前景广阔。

值得一提的是，不止是我国内地，对习惯“刷卡、用现金”的我国香港市民乃至境外居民来说，也逐渐在零售数字化转型的过程中感受到了“数字购物”的方便快捷。

2019年后，多点DMALL在中国香港助力万宁、惠康等打造用户量近500万的香港最受欢迎零售会员平台yuu，用户量近500万，有效改善了香港市民的购物体验；在欧洲，多点DMALL则凭借丰富经验击败老牌软件巨头，为欧洲麦德龙提供了多元的零售数字化服务。

截至2023年9月，多点DMALL已经服务607家零售企业，业务范围从内地走向境外，覆盖中国内地、中国香港、中国澳门、新加坡、柬埔寨、菲律宾、波兰、文莱等国家和地区。

从零售巨头覆盖到中小商家，从我国席卷到全世界，这也进一步证实了数实融合的势不可挡。

当线上电商巨头不断对AI进行祛魅，“行到水穷处”时，线下零售巨头纷纷上云，“坐看云起时”。

在这一对流层中，两种势力在“无尽阶梯”中相遇，新的故事得以被不断讲述。

阿里蒸发的500亿，高鑫零售还能追回吗？

“超市之王”的称号既是往日光辉的象征，也是大象难转身的病根。 

作者丨一文

编辑丨苏黎

出品丨零售公园

山雨欲来风满楼。

最近一段时间，阿里的新零售业务在风雨中飘摇：盒马撤柜关门，创始人侯毅卸任，频传卖身；大润发至少已经闭店4家，同样有卖身传闻；高鑫零售换帅，林小海辞任CEO，黄明端重新回归；菜鸟则是直接撤回IPO。

很明显，阿里正在重新判断新零售的商业价值。

过去的阿里是“真的相信新零售，而非提出一个概念，更不是制造一个热点”。在阿里的构想中，新零售大军应该是以淘宝为天，以菜鸟为地，占据全市场、全渠道。

其中，银泰、盒马、大润发是阿里的三次关键落子。

只是世事无常，变化令人唏嘘。大润发母公司高鑫零售的市值只剩巅峰时期的十分之一，阿里用500亿港元尝试新零售最终换来的却是深刻教训。

所以尽管盒马与大润发对相关传闻均予以否认，但蔡崇信在2月财报电话会议上的一番话，对实体零售业务已经基本定了调：“目前阿里的资产负债表上依然有一些传统的实体零售业务，他们不是核心的聚焦业务”。

这意味着，阿里实体零售类重资产业务最终结局大概率是被售出。

退一步来讲，无论阿里是否放弃实体零售业务，危局就在眼前，自救者天救，自助者天助，面对失去耐心的阿里巴巴集团和市场，高鑫零售请回黄明端，试图力挽狂澜以破局。

那么，再度归来、临危受命的黄明端，能够拯救持续性走下坡路的高鑫零售吗？

一、大润发陷入“闭店风波”  ，阿里加速大撤退

“超市之王”大润发曾以19年不关店的记录创造了一段零售神话，但自从2016年首次关店以来，大润发早已是物是人非，辉煌不再。

2024年春节假期刚过，江苏、湖北、湖南、四川等地的大润发就陆续宣布闭店。有媒体统计，2023年大润发至少关闭了13家门店，2024年开年接着关闭4家门店。

对此，大润发官方表示关店主要是由于租约到期和经营战略调整，高鑫零售执行董事兼CEO林小海也曾表示近几年是大卖场由“渠道型零售商”转变为“商品力驱动的零售商”的阵痛转型期，闭店在所难免。

的确，我们必须关注到大润发在闭店的同时也在准备不断开拓新业态店面，3月开始将在四川、湖北、江苏等多个省市开店，覆盖大润发、大润发super、M会员商店三个业态，与此同时，还会对10年以上的大润发门店进行重装改造，预计完成90家门店的2.0版本重构，还有部分门店将直接升级改造为M会员商店。

考虑当下的传统零售大环境，不仅大润发，整个商超行业都在收缩，大润发闭店止损，探索小而轻的新业态的行为是一种积极自救的表现，也是传统大卖场在互联网时代大象转身的缩影。

但如此大规模的关店，再加之背后金主阿里巴巴疑似停止给大润发输血，撤出高鑫零售的人事变动，还是加重了市场唱衰大润发的声音，引发业界对大润发经营状况的怀疑。

我们再看来大润发的营收状况，大润发的业绩也不容乐观，一直处于亏损状态。

事实上，除了2017年被阿里收购当年，高鑫零售营收实现正增长外，近年其业绩不断下探。2017年大润发的母公司高鑫零售营收为1023.2亿元，同比增长1.9%：净利润27.93亿元，同比增长8.6%。2018年高鑫零售实现总销售营收1013.15亿元，同比下降1%；收入993.59亿元，同比下降2.9%；经营利润41.96亿元，下滑6.5%。

2021年算是大润发的高峰时刻，此后颓势愈发明显。

高鑫零售财报显示，2022财年公司收入881.34亿元，同比下降5.3%；公司拥有人应占亏损7.39亿元，这也是其2011年上市来首次亏损；截至2023年9月30日，公司收入357.68亿元，同比下降11.9%。

此外，该公司拥有人应占亏损3.59亿元，和去年同期的亏损6900万元相比扩大了5倍。2024上半财年高鑫零售收入、净利润双双下滑，实现营业收入360.54亿元，同比减少11.94%，实现净亏损3.59亿元，相比去年的盈利大幅下滑420.29%。

阿里在背后为大润发的线上转型大输血，但大润发糟糕的业绩表现无疑成为了阿里的“拖油瓶”。

2月7日，阿里巴巴发布了2024财年第三季度财报，财报显示，包含高鑫零售、银泰、盒马等业务的“所有其他”营收470.23亿，同比下降7%，经调整EBITA同比下降87%。财报解释称营收下降是“供应链业务规模缩小及客单价减少导致的高鑫零售收入下降所致”；

同时，经营利润为人民币225.11亿元，同比下降36%。净利润为人民币107.17亿元，同比下降77%。财报解释称，经营利润同比下降主要是因高鑫零售的无形资产减值和优酷的商誉减值所致；而净利润下降则是由于公司所持股权投资按市值计价的变动，经营利润下降所致。

同月，阿里巴巴集团董事长蔡崇信表示，传统实体零售业务不是阿里的核心业务，“对这类业务进行退出也是合理的做法，但这需要时间，根据市场情况慢慢来实现。

阿里显然是考虑过撤出高鑫零售的。阿里之所以收购银泰和大润发这样的实体零售，在当时对于推动品牌入驻天猫、零售业数字化和即时零售创新模式在实体零售的落地有着巨大的价值，但目前来看，阿里没能带动大润发，也没能实现新零售的跨越。

但目前并不是撤出的最佳时机，一方面高鑫零售股价偏低；另一方面即使阿里想出售高鑫零售，也未必有合适的买家，国内头部商超自身难保，没有能力和精力来整合如此庞大的资源。

二、多业态改革，传统商超“巨舰”难转舵

2016年的云栖大会上，阿里巴巴创始人马云首次提出“新零售”一词，高鑫零售便是阿里巴巴在新零售的重要棋子，2017年，阿里巴巴入股高鑫零售，在其年报里，也第一次出现了“新零售”的概念。阿里巴巴在2017年和2020年分两次，花了近500亿港元控股高鑫零售。

当时担任阿里董事长的张勇表示：大润发因阿里而不同，阿里因大润发而不同。原创始人黄明端也表示“未来属于互联网时代，必须跟上时代脚步，提早转型新零售，才能减少被新的零售商业冲击。”

彼时，这场合作案例也被认为是中国商业流通领域的历史性握手。

作为传统线下大卖场，大润发需要阿里的互联网能力拉动线上转型，而阿里需要通过新零售来拓展商业帝国版图。一方是超市之王，一方是互联网领军羊，各自领域的强强结合，却并没有带来1+1>2的效果。

对于阿里巴巴，在线下市场开辟了新零售两大战场：试验场，盒马鲜生；改造场，大润发。对于大润发，2017年在阿里入股之后，大润发便开始数字化转型。

按照阿里的收购逻辑，会立马用阿里系人员对原高管进行大换血，但高鑫零售的确是个例外，阿里对如此庞大的线下商超资源改造并没有十足的把握，于是选择了高鑫零售老将黄明端引领大润发新零售改造的第一步。

黄明端对于大润发转型的贡献主要在将阿里互联网思维接入传统卖场的运营支持、物流配送、管理系统升级等基础设施建设中。

从数据来看，大润发新零售改造的第一步走的是正确的。

2018年，大润发公开宣布，经过升级改造的门店整体运营效益实现了15%的提升。2019年，大润发进一步加快了线上线下融合的步伐，并与欧尚集团进行了深度整合，生鲜电商业务也实现了全面盈利。黄明端也肯定高鑫零售数字化转型方向是正确的。

但阿里想要的远不止这些，阿里想要更深层的新零售变革。在黄明端带领高鑫零售平稳过渡后，阿里老将林小海入主高鑫零售，高鑫零售全面进入阿里时代，用一号位的变更来带动大润发与阿里的深度合作。

林小海围绕“重构大卖场”正式启动了高鑫零售的新业务模式。传统大卖场是以大而全的“场”来吸引顾客，但是电商时代，通过网上平台，消费者可以买到各式各样的商品和服务，大卖场越发不能吸引顾客，因此线下大卖场未来要以“货”和服务吸引顾客，主打健康快乐购物场景，为客户创造增值服务。

基于这一理念，高鑫零售进行多业态全渠道改革。林小海尝试进行开拓各种新业态，推出了新店型中润发（即大润发Super）和小润发，前者对标盒马的标准店型“盒马鲜生”，后者主攻生活小区。同时，2023年4月，推出旗下首个M会员商店。

针对货品，林小海强调差异化商品力建设，“以质价比为基础，打造稀缺性和独家性的商品，让顾客来买大润发的菜。”在数字化方面，林小海积极推动高鑫数字化，上线“大润发优鲜”APP，线下门店接入淘鲜达、饿了么、天猫超市等。

可惜的是，大刀阔斧的改革并没有拉回失去的消费者。

截至2023年9月，中润发只有19家，巅峰时有103家的小润发，则因为关店潮而消失在了公司财报里，再结合林小海上任后的业绩表现，不难看出，高鑫零售转型不说是失败，至少并不成功。

如果说黄明端只是动了大润发的皮毛，那么林小海则是动刀子碰硬骨头了。

实际上，不仅是大润发，在商超寒冬期顽强生存下来的另一巨头永辉超市过得也并不如意。

那么选择新零售的大方向没有错，为什么大润发和永辉超市还是没能战胜时代？如何将庞大的线下卖场体系转变为小而轻的新零售体系，大润发和永辉都算形似神不似。

一般来说，传统商超行业困在进退两难的窘境中。

一是外有劲敌：电商无限货架和低价优势，社区团购、前置仓、会员制超市各种业态轮番上阵；

二是内部结构性难题：传统大卖场的核心竞争力，简单来说就是大而全，但大而全的优势被线上电商和线下细分业态两路包抄，相继攻克，在电商的无限货架和低价面前，超市价格优势消失，同时大卖场丰富的品类反而成了供应链成本负担。

依据大润发目前的情况来看，大润发一直在减轻传统卖场体量，进行旧门店改造，向小业态进军，做生鲜，开会员店，学习新业态“优等生”的模式。

但自身情况不同，模仿真的是大润发的出路吗？

三、独立还是卖身，留给“陆战之王”黄明端的选择题

林小海此前多次公开表示，“多业态全渠道”是公司的长期发展战略，林小海退出之前留下的举措是，杀入会员店模型。

2023年4月，高鑫零售旗下M会员商店全国首店在扬州开业，入会门槛全面对标山姆，普通会员260元/年，黑金会员680/年。

林小海表示，M会员商店的开设，标志着高鑫零售以投资为主的心态入局新赛道，要求扬州店“3年内不允许盈利”，并在2024财年开出3家M会员商店。

与传统超市遗憾落幕相反的，是仓储会员超市逆势扩张，预计到2024年，我国仓储会员超市行业市场规模将达到388亿元。

可能是有Costco、山姆、盒马三家会员制仓储式超市的优秀答案在眼前，仓储式会员店似乎成为传统商超转型的共识。2019年Costco在上海闵行区开设了门店，引发了会员店模式的广泛复制热潮。随后，盒马、家乐福、山姆会员店、Fudi会员店、北京华联等商家纷纷开始布局自己的会员店。

可是，会员制真的是解药吗？

会员制超市的模式，是用极致的供应链效率换取极致性价比的产品，通俗地讲，就是高质低价。例如，Costco用严格的内部机制确保所有商品的毛利率不超过14%，商品价格相对于其他零售商来说更加优惠；消费者不仅能够原价买到茅台酒，还能在不配货的情况下，买到爱马仕等一众“奢侈品”。

不仅是优惠的价格，还有差异化的自有商品以及优质的服务，这是消费者愿意付费进场的前提条件。

高鑫零售能做到如此吗？大润发做不到，M会员店也很难。

首先是目标群体。

Costco赚的是一线中产阶级的钱，而M会员店主要做二、三线城市的生意。对于高质低价的会员制超市来说，会员费占据利润的大头，二三线城市能否有足够大的会员量撑起M会员店依然存疑。

其次是供应链体系建设。

以山姆为例，山姆可以接触到各个国家和地区的零售商、供货商资源，在货源、物流环节都有十分成熟的合作方；此外，山姆坚持聚焦细分单品的策略，提升采购量，从而使其具有非常强的议价能力，降低采购成本。

可是以上这些，对于习惯了传统大卖场思维的高鑫零售来说都是巨大的难题。

此前卸任之时，黄明端谈到：未来属于互联网时代和新零售时代，谁能带领大润发走向另一个高峰，谁就应该是大股东并且支持大润发未来多业态、全渠道的发展战略。

对于大润发这家自己一手缔造的零售帝国，年近古稀的黄明端永远放不下。他正确预见了零售业的未来，积极引入拥有强大互联网资源的阿里巴巴进入高鑫零售，并成功引领了新零售改造的第一步，如今难走的第二步依旧需要黄明端。

“超市之王”的称号既是往日光辉的象征，也是大象难转身的病根。其实，从线下超市之王，再到中型商超，再到M会员店，高鑫零售一直在积极自救。

大润发的每一步都没有走错，只是在瞬息万变的时代面前，谁也不知道明天到来的会是什么。

我们期待黄明端给高鑫零售，给新零售行业带来一些新想象，不止是数字化建设，不止是送货上门，也不止是模仿新业态建会员店。

NBA马布里入淘直播背后：“海王”淘宝的“内容养鱼路”

宇宙的尽头是带货，带货的尽头是淘宝。 

作者丨夏浅绿

出品丨零售公园

淘宝直播又“摇人”了：这次摇来的是体育界顶流NBA。 

3月26日，前美国职业篮球运动员斯蒂芬·马布里现身淘宝，与国内三位篮球达人一起开启“NBA甄选”淘宝直播首秀，并给大洋彼岸的“家人们”带来了总决赛门票、NBA明星签名球衣、20款稀缺战靴以及百万红包等一系列福利。对此，有网友锐评“淘宝这小子能处，有人他是真摇啊！”、“就算是马布里，来了淘宝也得三二一上个链接 再走”。 

氛围到位了，接下来“买就完了”。内，NBA联名款轩尼诗白兰地、NBA球队文化T恤成上架即秒杀的爆款，啤酒、牛奶、手机、饮料等品类同样炙手可热。当晚，“NBA甄选”直播带货销售额达到3000万，吸引350万球迷在线围观，售出4万多双球鞋，获得全网超2亿曝光量，“男子花90万收集NBA限量版球鞋”更是登上微博热搜榜。 

值得一提的是，在一众体育界明星还在循规蹈矩地重复广告、代言、拉赞助等“老三样”商业化方式时，NBA已经“少走了十几年弯路”，打开了体育界带货变现的新世界大门，让粉丝感慨，宇宙的尽头是带货，世界是一个巨大的淘宝。

那么，为什么“NBA甄选”国内首秀选择淘宝？近年来，一众明星、大咖纷纷涌入淘宝背后，又反映了什么 行业趋势？ 

一、淘宝成带货首选背后：“人货场”要素顶配，IP变现更快

事实上，在带货领域，同样有着“橘生淮南”定律——光有“自带光环”的主播是不够的，更重要的，是平台能否给到相应的资源与托举，将IP带来的流量变现，孵化成“出货量”。近年来，不少明星下场直播带货却收效甚微，正反映了这一点。 

同样，鲜有人知的是，去年NBA曾在自家小程序上线“NBA甄选”，挂出限量款球衣、篮球、杯子、手机支架等周边，可惜效果不佳。 

如今，NBA“自己卖货无人问，淘宝直播出爆款”，也再次证明了平台对直播带货的重要性。 

如果说主播个人影响力决定了观看人数的下限，那么平台往往决定了带货转化率的上限。

而在直播带货领域，平台赋能的关键点就在于，能否提供顶配的“人、货、场”要素。首当其冲的就是购物欲更充沛、需求更明确的“人”。 

就拿淘宝来说，不同于其他领域起家、转向电商的跨界直播平台，作为国民消费平台，淘宝直播天然具备电商属性，离交易更近，打开淘宝的用户有明确的购物需求，就是为了买买买而来，而非“醉翁之意不在酒”的吃瓜群众。 

基于此，淘宝做直播，相当于在购物街现场找脱口秀演员整活，进一步增强目标用户的购买意向，且不会显得违和，反之，对不具备电商基因的平台来说，直播带货更像是在演唱会现场插播广告，难度自然更大。 

其次，即是“货”。在理性消费时代，消费者看直播下单时往往更在意货品性价比及售后服务，而非一味为偶像、达人的影响力买单。 

根据艾瑞咨询统计，2023年，超过85%网购用户线上消费时更加理性，在广告等商业宣传影响下的冲动消费占比较低。在这方面，老电商巨头同样具有优势，如经历20年积累的淘宝早已拥有最丰富的货品，以及高效稳定的供应链管理、物流、售后等电商基础设施，无需 为给达人“配货”抓耳挠腮。 

在“人、货”齐全的基础上，达人下“场”，氛围感就起来了。 

在淘宝搭建的场域中，本就有购买需求的消费者通过达人的牵线搭桥，真切地感受到产品满足自身需求，并在“三二一上链接”的狂热氛围感中加快剁手，最终完成下单动作。如此，人货场在淘宝实现了高度统一，实现了转化率最大化。 

正如罗永浩在淘宝直播首秀时所言：“气氛对了，我就喜欢这边的气氛，大家也不说话，就埋头买东西，我就想做一个认真卖货的售货员。”提供顶配的人货场要素，促进高速增长——这正是在当下，各路主播纷纷入淘的根本原因。 

如今，入淘将近一年来，老罗的“交个朋友”带货额月环比保持60%高速增长。交个朋友淘宝事业部总经理崔东升表示，入淘开播是最正确的决定，淘宝也成为交个朋友内部标杆样板项目。 

不止是老罗，去年双11以来，交个朋友、遥望、TVB、东方甄选先后入淘，“十大头部带货，七个扎根在淘宝。” 

那么，主播入淘能给淘宝带来什么？事实上， 在电商逻辑转换、内容直播重要性日益凸显的下半场，老牌电商的“人货场”优势乘上内容东风，无疑是一张“新王炸”。

二、主播“得水”，淘宝“养鱼”：盘活内容生态新蓝海

近年来，电商竞争已经进入下半场，数据显示，2023年中国直播电商市场规模达4.9万亿元，同比增速为35.2%，直播电商壮大背后，是内容电商成为重要增长极，原有的消费场景和人货匹配逻辑不断被冲击。 

众所周知，传统电商的逻辑是“人找货”，也就是消费者基于需求进行搜索，挑选商品，再进行结算。 

然而，此时的电商平台相较更被动，处于用户购买决策链条的下游，在上游各环节，平台都面临流量折损的处境。 

内容电商则可以跳脱原有商业模式，以主播“整花活”、提供情绪价值吸引观众驻足，再进一步通过主播讲解商品，基于故事力、感染力，激发人的情绪共鸣与购买欲望，在“货找人”逻辑下，促进乃至人、货场高频互动。

正因如此，淘宝从2016年开始“先手”布局电商直播，近几年更是不断加码内容。 除了带货主播外，淘宝大幅引入各类文娱、体育赛道受欢迎的主播，以建立良好的内容生态。在“NBA甄 选 ”之前，去年9月“最有梗的NBA球星”奥尼尔就曾入驻淘宝直播。 

不同于带货主播，奥尼尔在专注整活 ，从打麻将到跳广场舞、体验钓鱼佬生活，再到连线各路主播、花式玩梗，让网友调侃“进了，不怕你话多，就怕你没活”。 

这也让人联想到舞跳在观众心巴上的椰树，2023年入驻淘宝后，椰树的首场直播就吸引了67万人次观看，此后每天循环唱跳、俯卧撑和动感单车，从此和淘宝用户过上了专注整活的快乐生活。 

这也成了淘宝内容生态一大“奇景”：左手卖货，右手整活。从商业角度看，这其实是一种“功夫在诗外”。 

整活的最终目的是以内容化的手段丰富淘宝用户生态，最终拉动GMV增长。如今，顶流、中腰部主播纷纷在淘宝扎根，加快自身流量变现率的同时，也推动淘宝内容生态不断壮大，跑出新的增量，成为“成交率最高的内容场”。

据统计，2023年淘宝内容消费用户规模同比增长44%；月成交破百万的达1.2万个；新增内容创作者863万、新开播账号增加77万。 

对淘宝来说，这是一种“内容吸引用户——促成交易——吸引更多主播——进一步做出好内容”的正向循环 ： 被内容吸引来购买的用户日益增长，另一方面，内容创作者规模也逐渐壮大，通过直播等形式，实现内容变现的也在扩大，形成了正反馈式的良性循环。 

如今，不断收获内容红利的淘 宝再次加大了扶持力度，以亿级现金百亿流量，持续反哺内容电商。 

三、百亿现金、千亿流量、全托管运营：淘宝内容电商再加码

3月28日，2024淘宝内容电商盛典上，淘天集团内容电商事业部总经理程道放公布了今年更高的增长目标：用户规 模同比增长100%。 

这意味着淘宝对内容电商的进一步重点布局与加码。那么，如何实现这一目标？一方面，是真金白银的重磅补贴，今年淘宝新增百亿现金、千亿流量扶持内容电商； 

另一方面，淘宝还将投入人力、资源来陪跑护航，持续推进内容×直播的全面融合，提升内容电商在淘内渗透率，常态化营销组大场打爆品。 

如果说前者是砸钱，那么后者显然要投入更多时间、精力与隐形劳动，需要更长线的布局。 

这不禁让人联想到前段时间淘宝成立直播电商公司，为有意入淘开播的明星、KOL、MCN机构提供“保姆式”全托管运营服务。意在帮助新手快速上手，适应淘系生态玩法。 

一言以蔽之，主播岁月静好、轻松整活背后，是淘宝在“负重前行”。

如“NBA甄选”直播首秀，淘宝直播专业团队提供运营、招商组货、内容传播等支持和服务。 

而椰树的成功同样离不开淘宝的大力扶持，除提供技术支持外，淘宝还为椰树介绍直播运营技巧，如何开通账号，以及的定位、开播频次、开播最佳时间段，以及内容设计等等，也为椰树牵线“交个朋友”等淘内大主播，帮助椰树汲取更多经验。 

如果说带货对达人来说尚有壁垒，那么淘宝的帮扶则让达人专注整活，不用操心不擅长的选品、供应链及运营服务。

正因如此，2023年不少现象级抖音网红先后转战淘宝，大嘴妹、一栗小莎子、云爸爸，连港星向佐、时尚博主程晓明、一代综艺天王吴宗宪等各大明星也先后入局。 

如今，随着全托管服务的加大覆盖，不仅是顶流主播，中腰部主播入淘潮将进一步加速。 

一方面是顶配的“人货场”要素，一方面是平台的大力扶持力度，双管齐下，淘宝正在成为直播行业的“宇宙尽头”。 

或许对不断“养鱼”、持续提升内容生态水位线的淘宝来说，其最终目标不止是用户规模翻几番，更要成为电商直播赛道的“海王”。 

“爆改”的风吹到开敞厨房：方太集成烹饪中心何以受当代人青睐？

除了手持烟火以谋生，方太也能心怀诗意以谋爱。 

作者丨夏浅绿

出品丨零售公园

3月14号，方太集成烹饪中心全系列首次亮相AWE，在这场世界级科技博览盛会中脱颖而出，备受瞩目。

此前，方太集成烹饪中心也一直是市面上的“爆款”，上市五年走入中国超过300万个家庭，据GfK中怡康数据显示，2023年上半年集成烹饪中心市场份额中，方太凭借线下占比91.7%和线上占比94.4%的成绩遥遥领先。

这并不让人意外。近日，中国社会科学院国情调查与大数据研究中心联合方太发布《中国厨居发展趋势报告（2024）》，该报告显示，开敞式和开放式厨房趋势明显，集成化厨电成高品质厨居标志。

在家烹饪、在家宴客成为家庭生活的重要活动，有76.4%的人家中厨房每天至少使用一次及以上，72.2%的人会选择在家聚餐，招待近亲，厨房不再是一个单纯的烹饪操作间，而是一个交流情感、休闲放松的家庭新中心，这预示厨房进一步“被敞开”。

同时，也有调查表明，如果换房或装修，愿意选择开敞式或开放式厨房的比例升至65.1%。而当人们预期未来时，78.4%的人都选择开敞式或开放式厨房，这意味着未来“开敞厨房”将成主流。

的确，无论是喜欢呼朋唤友来家里，共同处理食材、准备火锅与派对的单身青年，还是享受在傍晚和家人其乐融融，共同分担家务、聊聊工作与学习的有娃家庭，都没有人能拒绝“厨房融入到餐厅、客厅”所带来的温情氛围与治愈瞬间。

然而，对当代人来说，在装修开敞厨房时，往往陷入“既要”、“又要”的两难困境。

既要让开敞厨房“有面子”、“有格调”，符合家装整体美学，又要讲究实用；既要烹饪的高效集成，又要蒸烤双强，还要游刃有余掌控火候，“武器”满厨房还感叹“差生文具多”。

不过，历史再次证明了，有市场需求的“压力”，才有企业创新的“动力”：方太集成烹饪中心交出了开敞厨房的“中国解”，全方位提升消费者烹饪幸福感。

一、“爆改”厨房的时代答卷，从需求出发，进行“厨房折叠”

方太作为全球领先的高端厨电专业制造商与创新引领者，致力于为顾客多元生活方式和厨居空间需求，提供设计与技术领先的高端全场景厨电解决方案，方太集成烹饪中心就是其“结晶”之一。方太集成烹饪中心并非是一味“堆料”的概念游戏，而是脱胎于消费者需求，并将其显化、整合，最终通过技术手段落地，回应用户的“时代答卷”。

首先，方太集成烹饪中心正在以“空间折叠”回应消费者 “既要烹饪高效便捷，又要视觉整洁” 的需求——在传统的厨房装修中，各项设施之间的衔接组合问题，常常会造成空间的浪费、视觉的凌乱。而方太集成烹饪中心从根本上解决了这个问题。

从一体化思维出发，方太集成烹饪中心整体规划了水、电、气、烟、信号的互通与和谐共处，并将烟、灶、蒸、烤多种功能集成化。

这正符合家装上的“极小化极大化原则”：通过对各模块的和谐排列组合，实现“1+1大于2”的结果裂变效应，并让厨房视觉空间尽最大可能立体化拓展。

家住南京、孩子刚上小学的消费者李女士，就曾在社交平台上感慨方太集成烹饪中心“入股不亏”，在规划上高屋建瓴。

“前段时间搬新家，装修时差点选了集成灶，但是因为它没有蒸烤功能放弃了，后来了解到方太集成烹饪中心，是当时是市面上唯一一款上烤下蒸可以同时进行的，非常高效，就定下了，现在一边给老人蒸健康菜，一边给孩子烤小蛋糕，简直不要太方便！”

诚如所言，功能上的集大成，让其成为厨房的“六边形战士”，可以同时处理多项复杂烹饪操作。

其次，方太集成烹饪中心正在以“人性化答卷”，回应消费者不跑烟、低噪音的“理想开敞厨房”。

还在“观望中”的消费者对打开厨房的顾虑，很大一部分来源于油烟和噪音。调查显示，73.4%的消费者担心油烟味道影响到客餐厅，还有36.9%的消费者反感油烟机运作噪声。

的确，想象下，客人正在客厅看电视，油烟味从远处飘过来，或是油烟机运作声音大，让客人的谈笑声被迫提高八度……这样的场景很难不让人皱眉。

而方太集成烹饪中心想消费者所想，为厨房进行“双减”——从减油烟、减噪音、保持厨房环境干净、提升厨房的设计感与整体家居相融合等方面入手，让其更具人性化。

事实上，要实现这一点，少不了背后“黑科技”的加持，方能成就厨房的“整洁魔法”。

二、厨房“敞开”的背后，人性化与硬科技交融

人性化的背后，是硬核的尖端技术实力、创新能力，以及研发上的极致匠心。在方太集成烹饪中心的细节之处，可见温度，更可见科技的“精度”。

比如上文所提到的油烟和噪音问题，按传统的思维，要实现净烟和静音兼得实属不易，而方太集成烹饪中心突破了传统集成油烟下排或者侧排的设计思维，坚持上排集成。

方太集成烹饪中心通过顺势而为上排油烟，利用油烟本身的运动轨迹，以更小功耗达到更好排烟效果，实现“净烟厨居”——这好比大禹治水，顺势利导，蕴藏着东方智慧。

而针对噪音痛点，方太则祭出了“NVH多维柔声降噪”这一杀手锏：除了采用噪音更小的直流变频电机，还拥有多维降噪设计，实现了从源头产生到传播过程的全路径消噪处理，在各个环节对噪音“围追堵截”“全面封杀”，为消费者进行降噪一条龙服务。

通过重重降噪层层递进，方太集成烹饪中心实现了卓越动力与极致低噪的平衡，让开敞厨房也能享受静谧时光，与客餐区域亲友无碍畅聊。

多项技术组合拳下，方太集成烹饪中心让开敞厨房清爽不油腻，静谧不嘈杂。这也正符合消费者对未来美好生活的想象：家人闲坐，灯火可亲，在整洁、干净且安全的环境中，尽情享受烹饪的美好与亲朋好友的团聚时光。

这也正应了日剧《单身厨房》中的那句台词：“（烹饪时）被美好的东西包围着，就像生活在自己的城堡中一样。”

三、开敞厨房中的“未来主义”，高品质生活具像化‍‍‍‍‍‍

随着厨房正成为家庭追求高品质生活的中心，可以预见，在未来，厨房这一场域空间将进一步社交化、情感化，为当代人提供更多情绪价值，而方太集成烹饪中心正是通过功能技术上的“护航”，满足当代人的情感需求。

比如，对有娃家庭来说，在“家校共育”越来越重要的当下，“住育”概念也逐渐引起重视。

“住育”即通过家庭居住环境教育孩子，《在家庭中，如何实施“住育”》一文中指出，很多家长和孩子一吃完饭就关上各自房间的门，各干各的事，也关上了家长和孩子的心扉。如果条件允许，家中应至少有一个开敞空间，既可以使家中的空间更宽敞，又有利于亲子沟通。

开敞厨房就可以做到，家长既可以做自己的事情，又可以教育孩子，让孩子参与到厨房活动之中。

然而，从传统角度上看，厨房往往是幼童的禁地，明火，高温……暗藏着种种风险。考虑到这一点，方太集成烹饪中心Y系列采用了散热门舱设计，门体的温度在使用时可降低30%*，降低烫伤风险；同时采用无把手一体设计，降低磕伤碰伤概率，让厨房不再是亲子互动的禁区。

与此同时，颜值经济时代，美学是高品质生活的审美追求，设计感同样是影响消费者选择的要素，如何满足消费者日益增长的审美需要是未来厨电发展的一个挑战。

洞察于此，方太集成烹饪中心以灵犀美学回应国人对厨电美学的期待。

X20系列突破中国厨电产品非黑即“钢”的传统配色现状，从传统的东方美学中汲取灵感，提取出最具中国人文感的一抹灰，并通过运用独创工艺悉心打磨，打造中国厨房第三色——方太玥影灰，让蕴藏东方意境的玥影之美，还用户一方优雅烹饪、社交空间。

“是谁来自山川湖海，却囿于昼夜、厨房以及爱”，对当代人来说，下班后生活往往才真正开始，厨房，是生活的具化，生活，在厨房里演绎。方太集成烹饪中心爆火，是开敞厨房的必然选择，也是国人对高品质生活想象的具象体现。

作为烹饪场景解决方案，方太集成烹饪中心以幸福为原点，以创新科技回应用户对开敞厨房的“既要”、“又要”，让当代人在悦目共享的厨居环境中，不仅“手持烟火以谋生”，更能“心怀诗意以谋爱”。

*降温30%；在方太实验室规定条件下测试，散热门舱技术能有效降温30%。

年后开启“抢人大战”，一线员工薪酬增速超营收，京东物流卷服务的底气在哪？

京东物流在业内给出一个“企业与员工双向奔赴”的优秀模版。 

作者丨夏浅绿

出品丨零售公园

近日，京东物流启动“万人招聘计划”，宣布2024年上半年将吸纳约2万名新员工，聚焦供应链、运营、管理、销售等方向，通过“Boss招募令”、“青干班”等招聘项目，重点引进基层管理者、基层储备管理人才、一线操作员等岗位人员，旨在进一步增强京东物流人才专业力。

作为业内为数不多为一线员工缴纳五险一金的企业，京东物流一向以“员工福利”、“兄弟待遇”在业内闻名，靠的是真金白银。据3月6日京东物流发布的23年业绩报告，2023年全年京东物流人力资源支出达821亿元，一线员工的薪酬福利支出同比增加23.9%，在员工数量稳健增长的情况下，员工福利保障也持续跟上。

据悉，此次针对一线的“招募令”，得益于BigBoss机制的不断完善，京东物流一线基层管理者的创造力和能动性也得到了更好的释放。

不只是京东，近期顺丰等企业也发布了招聘人才的需求，行业抢人大战一触即发，进一步反映了行业的高速发展及对相关人才的高需求。更是有业内人士在公众平台贴图爆料，顺丰已经“急了”，发布了针对“某东”的挖猎政策，这一“围剿令”指出，正值招聘高峰期，为加快人员满足进度，提高服务质量、加快业务拓展速度，特针对竞对(*东)员工制定挖猎激励政策。

图片显示，挖猎对象从一线收派岗，客户经理 、项目经理到网点管理人员包揽其中。对此，有网友调侃：“顺丰给的这点钱，好像还不足以背叛给我交五险一金的兄弟。”

物流行业到底多缺人？谁又能在这一轮“抢人大战”中脱颖而出？

一、频发招聘信息，物流行业到底多缺人？

无独有偶，春节以来，多个头部快递物流公司都发布了招聘需求，据媒体报道，近期包括顺丰、菜鸟、中通、圆通、申通等多个快递品牌的网点、驿站都在加速招人。在一些招聘网站、社交网络平台，有很多快递网点发布了招聘需求。

从各大公司的招聘需求中可以看到，从物流行业高级管理者、专业技术人才，到一线从业者，整个链条上每一环的从业者都是企业争抢的“香饽饽”，这背后离不开物流行业不断壮大的基本盘。

根据中国物流与采购联合会公布的数据，2023年全国社会物流总额为352.4万亿元，按可比价格计算，同比增长5.2%，增速比2022年全年提高1.8个百分点。服务升级态势明显，产业融合进程加速。

同时，依托于电商等业态蓬勃发展，物流/仓储行业持续向供应链一体化服务进化，新兴信息技术的广泛应用和模式创新正在深刻改变物流与供应链产业的运营模式和管理方式，创造了新的岗位需求，刺激着劳动力市场供需两端增长。

值得注意的是，拥有直营物流经验者成为众多企业争抢的对象，这离不开最近出台的新规。

3月1日起，新修订的《快递市场管理办法》实施，快递行业将迎来更严格的新规。新规明确，经营快递业务的企业未经用户同意，擅自使用智能快件箱以及快递服务站等方式投递快件的行为属于违规，最高将处以3万元罚款。

这意味着直营将成为主流趋势的同时，也意味着物流行业一线从业者工作量将激增。

很多快递员表示，不是自己不愿意将快递送到家门口或一个个打电话问询，而是实在忙不过来，人手不够，工作量太大了：“根本送不过来，最近（公司）正在紧急招人，来适应这个新政策，估计以后送货上门是常态了。”

而京东物流为主的直营快递在送货上门、高质量服务等方面早已有口皆碑，这也其不存在“新规转型期阵痛”的同时，也让一众正在转型期、手慌脚乱的非直营企业虎视眈眈，“盯”上了有丰富经验的京东快递员。

当然，京东物流也同样求贤若渴，且相对而言，征集的人才专业性更高。从京东物流此次的招聘中也可以看到，除了一线快递员之外，一线、基层储备管理人才、供应链运营人才、科技人才、商务销售等等多个岗位均在招聘，在降本增效越来越重要的当下，对管理人员的引进正是京东物流形成体系化管理力量的“为长远计”， 提前布下这个“人才局”。

这背后是行业在智慧仓储、自动化运输、绿色仓储深度转型过程中，物流企业对专业化人才的需求水涨船高，需要拥有信息技术、智能设备操作与维护、供应链管理与协同等方面的人才，以应对日益复杂的市场环境和竞争压力。

高筑墙、广积粮、纳贤士背后，是行业竞争进一步白热化。那么，这场抢人大战中，谁能更胜一筹？

二、抢人大战背后：福利待遇是关键

事实上，招人之道很简单，无非就是“散财结义”，用真心换真心，而这一点上，行业内的京东物流无疑是最有口皆碑的。

此次多家企业的招聘来看，京东物流明确提出他们给员工缴纳所谓“六险一金”，一位京东快递小哥说，他现在的确有养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险、商业险和住房公积金，前不久做了阑尾炎手术，还报销了一大半多。比较发现，在物流行业中，这个待遇几乎没有。

这名小哥也说，近期3月1日新规实施后，很多小哥都说每天打电话都花不少钱，“我们不需要钱，公司和运营商有合作，每个月的电话套餐将近有几千分钟，还有几十G流量，套餐费用公司直接支付的”。

据湖北媒体报道，武汉京东物流太和营业部的一名小哥也说，此次新规实施后，他们公司20多个快递小哥无一人辞职，工作也没有收到影响。

此外，京东物流每个月还给京东小哥提供其他福利，比如工龄补贴，一年工龄每个月补贴100，五年工龄每个月补贴500；还有全勤奖、餐费补贴等。或许是由于这些缘故，京东物流的快递员，有很多5年甚至10年以上司龄的老员工。

近年来，更是有不少一线员工陆续退休，得益于公司提供的包括“五险一金”在内多项福利政策，现在他们都领着养老金，老有所养、病有所医，过上了有保障的退休生活。根据参保年限等不同，养老金有的三四千、有的四五千，有的甚至达到六七千。

而在吸纳年轻人就业方面，京东物流也一直都走在行业前列。

过去几年，京东物流通过“新锐之星”计划累计招聘上万名高校毕业生，今年更是推出“青干班”招聘专项，面向应届毕业生在内的，有潜力、有意愿成长为基层管理者的青年后备力量，通过一线历练、跟岗学习、管理培训、实战历练等为期1-3年的专属培养资源与发展通道，助力他们迅速成长为优秀的基层管理者。

这些年富力强的“东二代”被培养起来后，将不容小觑：新生代往往能更快地接受新事物，并在不断成长中不断掌握统筹先进技术、推动生产流程优化的能力，从而进一步满足消费者的新需求。

为什么已经建立起坚固人才矩阵的京东物流还要不断培养新锐力量？事实上，这是京东物流居安思危的体现。

对已经形成规模优势的京东物流来说，已经熬过了筚路蓝缕的创业期，在前半场建立起稳固的先发性优势，增长速度稳居行业头部，如今无论是不断招聘人才，还推出是“免费上门退换”服务，都只不过是进一步在稳健地基上，针对服务、人才上的细分领域升级。

一如既往，京东物流对人才的高重视及高待遇，也让其在人才市场建立了好口碑，更深地占据从业者乃至消费者心智，巩固良好的品象。对此次抢人大战，网友锐评：“一边是有社保的，一边是临时工，你去哪里干？”

在此前，京东物流已成行业“极致服务样本”，通过卷服务、卷时效，玩一种“以延续游戏为目的”的无限游戏，在消费者期待阈值越来越高的当下，一石激起千层浪，把服务卷向极致，推动行业向上升维。如今，在人才储备上，京东又给行业上了教科书式的一课。

三、从服务到人才纬度：京东成行业样本

从招人这一事件背后，可以管窥到京东物流的发展之道：在经营发展过程中，京东物流始终积极承担企业社会责任，链接生产与消费的同时，持续发挥民营企业在稳就业、扩岗位方面的积极作用，推动企业、行业、社会的可持续发展。

如作为仅有的为一线员工缴纳五险一金的物流企业之一，京东物流坚持从薪酬待遇、人才培养、福利保障等方面推进员工实现高质量就业。刘强东曾公开表示：“如果把员工外包出去，立马就可以省下17个亿，一年就可以有十几个净利润了，早就可以赚钱了，但这样是可耻的。”

据刚刚发布的财报显示，2023年京东物流一线员工薪酬福利支出同比增长23.9%，高于京东物流营收增上速度，员工薪酬支出占到营收大约50%。2023年全年，一线Boss岗年终奖最高发放倍数达到23倍，多个团队一线员工平均薪酬实现翻番。

从短期来看，京东物流可能“分钱出去太多了，不够聪明”。然而，更深层次而言，随着物流竞争愈发激烈，人才是各大电商平台竞争发力的重点，也是消费者最看重的消费体验之一。

正如艾瑞咨询在研报中所指出，提升配送时效性与加大服务体验的运营模式创新，成为头部电商平台试图与后来追赶者形成战略压倒优势的发力点。

而京东物流在业内给出来一个“企业与员工双向奔赴”的模版：企业对员工好，员工才会更踏实服务，消费者满意的同时，将进一步促进公司口碑提升，从而形成正向循环，不断创造价值。

可以看到，如今，整个行业开始不断对标京东、补齐短板优化服务，致力于开辟新增长曲线。正如中信建投证券分析称，各家快递公司变化的背后体现了不同的竞争策略，均在服务品质及产品能力方面进行升级，快递行业的竞争策略由“低价换量”向“体验效率”发展。

而“京东物流的员工人人想挖”背后，也反向说明了京东物流的服务之好，以及人才队伍专业素质之高。

正因如此，京东物流的“卷”更多是一种积极推动行业向好，并回馈社会的“卷”，是做大蛋糕并分好蛋糕之举，在行业内具有示范意义。

奥乐齐哲学：将极简主义发挥到极致

在争夺市场份额的斗争中，零售业只有一种武器：价格。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 

作者丨苏黎‍‍

出品丨零售公园

一家企业将极简主义做到极致会怎样？

2006年，素有“价格屠夫”之称的沃尔玛，因为奥乐齐的存在，被迫退出德国市场。

在争夺市场份额的斗争中，零售业只有一种武器：价格。因而，零售巨头之间经常会发生价格战，典型的例子就是盒马的“移山价”。

奥乐齐是不折不扣的德国穷人超市，这从名字就可见一斑：ALDI，正是源于两个德国单词——阿尔布莱希特（Albrecht）和折扣（Diskont），意思是阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣超市。

其实早在1953年，创始人之一卡尔就发表了关于奥乐齐系统的公开声明，内容明确表示，给商品定价时，奥乐齐唯一需要考虑的是，怎样以最便宜的价格进行销售。

于是，凭借绝对低价，奥乐齐直接打开了一个硬折扣时代。不仅在德国大杀四方，意大利、澳大利亚、美国等海外业务也获得极大成功。

那么，自2017年就进入中国市场，但目前只在上海有50家门店的奥乐齐，声量远没有山姆（Sam）、开市客（Costco）等国外折扣零售龙头大，还能成功将硬折扣模式一键复制粘贴至中国市场吗？

一、奥乐齐，闷声发大财‍

用“低调地有钱”来形容奥乐齐并不过分。

不仅创始人阿尔布雷希特兄弟，有点拗口的德国姓氏鲜少有人知道，更搞笑的是，1971年，弟弟特奥被绑匪绑架时，由于廉价且不合身的西装，绑匪甚至要求其出示身份证件来确定没有绑错人。

但奥乐齐是德国最大的折扣零售商，阿尔布雷希特兄弟也是德国首富。如果将兄弟俩的资产算在一起，共403亿美元的资产，超过了400亿美元的比尔·盖茨。

究其原因，可以追溯到德国文化。

日本作家门仓多仁亚写过一本书，叫《简单就好，生活可以很德国》。可以推测，某种程度上，德国“新教徒式”的简朴已经成为一种生活作风。

在德国，新教伦理盛行，如果信徒想要被上帝拯救，唯一的方法就是选择一个正当的职业，并一丝不苟地刻苦工作。

而新教伦理又催生了现代资本主义精神，马克斯·韦伯认为现代资本主义会导致资本主义物质财富大幅增长，资本家个人生活却相对简朴。

很明显，奥乐齐深受其影响，将极简主义视作基本原则，将节俭作为指导原则。

进入中国市场，奥乐齐一如既往保持低调，目前仅在上海开设门店。

一开始，奥乐齐只是线上经营，2017年，通过入驻天猫旗舰店进入中国消费者的视野；两年后，在上海静安和闵行分别开出两家分店，以线下实体店形式进入中国市场。

2023年，消费增速明显换挡，中国零售行业刮起折扣化大风，此前保持匀速开店的奥乐齐借势扩张，截至2023年12月，奥乐齐在上海共开出50家门店。

奥乐齐中国董事总经理Roman Rasinger表示，将不断加码中国市场，持续开店。

毫无疑问，奥乐齐自身实力强劲，下文也将具体介绍其独特优势，但在加码中国市场这件事上，还需要先回答一个问题，为什么比宜德死了？

同为德国硬折扣超市，同在上海开启首家门店，比宜德早在2016年就进入中国市场并抢先布局线下门店，却在去年年底潦草关门，没能挺过“七年之痒”。

2023年12月23日，比宜德超市发布公告，宣布自2023年12月22日起暂停营业，同时关闭小程序商城和官网。

不可否认，比宜德没赶上好时候，有种错过机会的遗憾感——在中国市场折扣化刚开始的时候，比宜德已经穷途末路。

关键原因在于，硬折扣模型发展速度较慢。

很多做得不错的硬折扣企业，经过几年的发展，门店规模依然很小，通常以几十家门店规模最为常见，就像奥乐齐在上海发展五年只有50家门店一样。

整个行业的增速相当于二十多年前连锁超市行业的增速。

而当门店数量在500家至1000家门店的时候，赚钱的规模效应才会起来，很显然投资机构等不了。如果没有足够的现金流，也没有等来融资，企业很容易闭店关门。

比宜德的结局便是如此，长期亏损、资金链断裂，经营活动难以为继。董事会公开声明，立即暂停公司一切运营业务，梳理资产及负债，重新整顿后期待走出困境。

要知道，资产清算是企业走向破产的一个必要程序。

二、低价、自有品牌和极简SKU‍

前车之鉴，后车之师。乍看起来，奥乐齐需要学习比宜德的教训，毕竟硬折扣模型增速缓慢，哪怕是“硬折扣鼻祖”奥乐齐也需要时刻警惕现金流是否会断裂。

但其实仔细对比奥乐齐和比宜德的生意模式，会发现比宜德只是在模仿“廉价超市”的外形，是奥乐齐最忠实的门徒。

奥乐齐之所以能够成为德国零售巨头，有其难以复制的生意经，零售公园将其归纳为三个关键词：折扣/低价、自有品牌和极简SKU。

折扣/低价，奥乐齐以低于其他任何地方的价格出售产品。

自有品牌，奥乐齐货架上接近95%的商品都是自有品牌。

极简SKU，奥乐齐北方产品范围限定600个SKU，南方则在450个。

在奥乐齐的管理体系中，折扣是价格中不包含任何杂费，意味着尽可能少一点，去除了行业中常常包含的其他费用。

这也是胖东来好评如潮的主要原因，在部分产品价签上，胖东来直接标上了进货价和毛利率，对比售价，消费者买不了吃亏买不了上当。

这种近乎赤裸的“坦诚”，让顾客从觅得超值商品中获得极大的满足，即便回到家，满足感仍然会持续。

为什么奥乐齐能够做到随时随地保持低价？

主要原因是自有品牌。奥乐齐的自有品牌质量可靠，以名牌商品作为基准，就算面对产品质量差异，奥乐齐也并不会以价格作为采购决策的唯一因素。

Private label，指的是具备高性价比、去除品牌溢价，在同等质量的商品上具备价格优势。相较于为品牌溢价买单，消费者更愿意为高品质买单。

质量和价格是反对非理性“品牌”意识的强大武器。换句话来说，奥乐齐的顾客并不需要品牌来提升他们的个人满足感。

对奥乐齐自有品象的调查发现，85%的受访者认为其自有品牌更便宜，90%认为其自有品牌与名牌在质量方面旗鼓相当，84%受访者对其自有品牌充满信心。

同时，自有品牌意味着与供应商直接合作，可以减少中间商环节与品牌溢价，加上通过深入供应链生产的环节，奥乐齐对全链路品控的自主权也会更大，可以专注每一环细节的工作。

而极简SKU则可以保证极度低价也可以赚到钱。

对比奥乐齐和沃尔玛的SKU和营业额，奥乐齐曾经的高管编写的《大道至简：德国零售巨头ALDI管理法》一书中提及，奥乐齐共有1800中产品品类，年营业额为900亿美元；沃尔玛120,000种产品品类，年营业额为4800亿美元。

简单计算，奥乐齐和沃尔玛单个SKU平均年销售额分别为5000万美元、400万美元，即奥乐齐单个SKU年销售额是沃尔玛的12倍以上。

而且正是由于经营品类较少，奥乐齐的运营成本和售后成本也随之降低。

可以看到，奥乐齐的生意经本质上就是一只巨型飞轮，极简主义是核心的核心。所有的要素都成为了这只飞轮的小齿轮，环环相扣推动飞轮转动。

为了更好融入中国市场，在上海这片繁华精致的土地上，奥乐齐也一改在德国的“叙利亚”门店风格，从木头箱子底座和稍显简陋的不拆包装，到高规格的“轻奢风”，从廉价超市到新晋进口超市品牌，不断调整经营方向，进行本土化改良。

结语

奥乐齐是一家“极具耐心”的企业，在中国并不冒进扩张，集中精力经营中国消费能力最强的上海。

奥乐齐也是一家“随时本土化”的企业，充分本土化供应链，用心打磨“底盘”，在中国市场，自有品牌商品也即将达到90%；曾经坚持不做营销，也成立起市场营销部门，适应中国市场玩法。

穿越企业生命周期，从成熟期迈向转型期，进入中国市场，奥乐齐并没有默守“之前的成功”，作为一家成熟企业，奥乐齐全球化的扩张进程，大概率不会止步于中国市场。

8.8涨至9.9，2024库迪联营商还能坚持多久？

2024年，没补齐供应链的库迪咖啡还能否继续收割联营商？ 

作者丨青辰‍

出品丨零售公园

年前卖酒的风波刚过，年后，库迪又被曝出跌破6000家门店。虽然库迪很快出面澄清，闭店增多是因为学校门店放假所致，但从极海的数据来看，早在1月15日，库迪的门店就已经跌破6000家。

数据孰真孰假尚无法确认，但可以确定的是，从社交平台库迪联营商的反馈来看，不少库迪咖啡的联营商已经开始陷入“闭店纠结”。

一是因为确实赚不到钱，新浪财经曾在《加盟商或血亏？库迪咖啡的招商手册里藏匿的三大谎言》一文中质疑，库迪的招商手册存在成本前后矛盾、盈利前提预设虚高等问题，漂亮的展示数据根本经不起推敲。

若以实际毛利率30%、平均单价10元为基础测算，日销200杯以下的门店每月经营亏损约为7000-9700元，收回投资成本更是遥遥无期。

甚至有开了十家店的库迪联营商在中直言，“经营亏损八十万了”“这样下去只怕以后退保证金连渣渣都没有”......

 （图源：库迪联营商）

再者，开年以来库迪“骚操作”不断，又是强制联营商卖酒，还推行自动订货，虽然最后因为群情激愤而被迫选择“暂停实行”，但库迪这一系列的行为已经寒了一些联营商的心。

就在库迪的联营商们心中的“天平”由晚点闭店开始倒向早点闭店之时，年后有媒体曝出，瑞幸9.9元有所缩水，一些库迪的联营商再一次陷入了两难，究竟应该早点离场，及时止损，还是应该再搏一搏，看看“单车”能不能变“摩托”？

一、咖啡价格战生变，库迪现金流疲态“渐显”

2月18日，节后开工首日，瑞幸每周“9.9元喝一杯”的优惠券活动被不少网友反映“缩水”。

针对此事，也有不少消费者表示，“瑞幸的9.9向来不是全场适用，以前SOE小黑杯系列，瑞纳冰等产品也不能用”，还有消费者直言自己只爱生椰和美式，9.9缩水的影响不大......

但对于库迪的联营商来说，这个消息却令他们心头一震，瑞幸9.9元优惠券缩水，是否意味着瑞幸想从价格战中抽身？库迪难道终于迎来了翻盘的机会？

美好的设想还没“生根”，就很快被掐灭在萌芽阶段，据瑞幸董事长郭谨一在业绩说明会上的表态，瑞幸2024年依然会坚持现有发展策略和定价策略，扩大用户基础，提升消费频次，以扩大市场份额。同时据媒体曝料，接近瑞幸的业内人士透露，尽管库迪对瑞幸威胁已不复存在，但库迪周边的瑞幸门店，全场9.9元的政策仍然保持不变，且会长期坚持。

退一万步说，即便是瑞幸9.9的政策真的将逐步缩水，甚至取消，库迪的处境依然不会得到很大的改善，因为早在去年4月开始，库迪就已经开始了“数次提价”。

在成立初期，库迪咖啡通过9.9元的促销活动在行业内掀起价格战，之后又推出“百城千店咖啡狂欢节”，将咖啡价格拉低至8.8元。

（图源：小红书）

可是从7月份开始，不少消费者在小红书等社交媒体平台上吐槽，库迪“变贵了”，从8.8涨到了9.9，官方小程序上的券也少了很多。针对库迪涨价的行为，消费者不约而同的表示“你这样会失去我的”。

事实也确实如此，据“新浪财经”报道，在价格优势消失后，库迪联营门店的单店业绩下滑了30%，平均每日销量不足200杯，流水收入甚至难以覆盖日常运营。

如此看来，瑞幸9.9缩水似乎并不是库迪翻盘的机会，反而如中国新餐饮产业联盟创始人贡英龙所说，影响瑞幸做出决策更关键的变量是对手库迪的境地：库迪先扛不住了。

招商证券发布的《咖啡行业深度报告》预测，2023年前6个月，3000-4000家库迪咖啡联营门店的开店费用和原材料供应链加价利润合计为库迪贡献超5亿元资金。

（图源：招商证券《咖啡行业深度报告:库迪VS瑞幸,9.9元价格战“鹿死谁手”》）

而库迪在各个平台投放广告、邀请流量明星代言和跨界联名等营销费用支出约为2.5-3亿元，低价发券补贴支出约为2-3亿元，直播渠道平台抽成2亿元左右。即便不考虑总部管理人员、研发、IT、供应链等成本，库迪的资金缺口也已高达1.5-3亿元。

赚得少，补得多，此消彼长之下，库迪账上的钱可能已经所剩无几了，去年6月份，库迪就被曝开始用承兑汇票给供应商结算，随后其打造供应链基地的2亿美金，也被指出将分为10年投资......

二、供应链“难支棱”，库迪再陷生存危机？

尽管库迪似乎已经不大愿意继续这场价格战，但在提价杯量下滑，降价亏损增加的尴尬处境下，库迪已经失去了选择权。据库迪联营商透露，库迪很快将开启新一轮的9.9元活动。

只不过这轮活动能起到多大的效果，业内人士的看法似乎并不乐观。因为库迪的问题，不仅仅是价格的问题，产品力跟不上已成为阻碍库迪发展的重疾。而产品力跟不上，除了库迪联营商反馈的研发拉跨外，更关键的则是供应链虚弱。

资深餐饮行业分析师汪洪栋曾表示，供应链对咖啡品牌非常重要，咖啡豆品质、配方比例及烘焙程度决定了咖啡口味，仅仅依靠第三方，咖啡口味、质量以及利润空间都难以得到充分保障。

中国食品产业分析师朱丹蓬也强调，供应链是未来竞争的核心，供应链的完整度决定了企业未来的核心竞争力。

因此，近年来头部咖啡品牌们都在加码供应链建设，2022年底，瑞幸咖啡（江苏）烘焙基地在昆山破土动工，集生豆分拨、烘焙生产、仓储物流、综合研发为一体，计划2024年建成并投入生产，年烘焙生产加工咖啡豆可达3万吨；去年9月，星巴克中国咖啡创新产业园也正式在江苏昆山落成投产......

与这些头部品牌相比，库迪的供应链面临的挑战要严峻得多。

这其实是库迪在短时间内加速拓店留下的隐患，从2022年12月至今，库迪已经开出了7000多家门店，导致从去年开始，就开始出现供应链能力跟不上的问题。

招商证券丁浙川、李秀敏等分析师表示，库迪设备供应上缺乏严格规范，许多门店的咖啡机等设备各不相同。有的库迪门店使用星巴克同款咖啡机，也有的使用瑞幸同款咖啡机，也存在大量门店选择国产咖啡机。

而在消费者端，问题主要体现在缺货上，有人表示像生椰拿铁、潘帕斯蓝等主打产品，库迪都总是缺货，吐槽道“8点多都卖完了，你这一天还卖什么呢？”；近期更是有消费者在小红书上抱怨，附近的库迪门店居然连经典拿铁都显示缺货......

（图源：小红书）

对此，库迪联营商也是有口难言，据界面新闻报道，库迪供应商更换频繁，在更换过程中会出现断货情况，之前厚乳断货就是因为新的供应商尚未谈好。

此外，上海、贵州和南京等多地的库迪联营商都表示，后台订货也需要拼手速，一周抢两次原材料，如果晚了可能会面临定不上的风险，万不得已加急订货，还要加钱。

意识到这些问题，库迪也开始有意识补齐供应链端的能力，但消费者和联营商似乎并不“买账”。

首先，是因为“诚意不足”。以库迪的华东供应链基地项目为例，内部人士表示，土地和厂房均由当地政府提供，前5年免租，后5年租金减半收取，后续则由库迪和立宇合资的形式建厂，利用政策红利拿土地，同时深度捆绑供应商，分担风险，相比于星巴克和瑞幸，库迪的做法显然并无诚意。

其次，在去年7月，库迪宣布投资2亿美元在安徽当涂创建该品牌全球第一个供应链基地之时，就言之凿凿表示该供应链基地将于下半年投入运营。

结果却数度拖延，本该在去年下半年投入使用的华东供应链基地，却一直没有最新进度。按照李颖波在11月末的说法，基地的投入运营时间推迟到了2024年初，再次令联营商失望。

最后，终于在1月30日，库迪咖啡首个供应链生产项目——库益包装项目投产仪式在当涂经开区举行，千呼万唤始出来，但消费者却发现，库迪“要啥啥没有”的问题依然没能得到改善。

（图源：小红书）

市场才发现，这个率先投产的供应链生产项目，主要生产纸杯、纸袋、吸管杯套等包装产品，至于其他供应链生产项目正在建设或筹备中。

其中，欧艺食品项目主要生产厚椰乳、调制乳、糖浆等，目前厂房正在建设中，预计2024年5月正式投产；咖啡豆烘焙项目主要从事咖啡豆烘焙业务，目前厂房正在建设中，预计2024年8月正式投产......

按照库迪此前拖延的习惯，这个时间是否准确或许还需要画上一个问号，但库迪新的一年里，如果不能尽快在供应链补齐落下的功课，那么失去耐心的联营商们或许不再愿意流血陪跑，届时，库迪或许将再一次走上舌尖英雄的老路。

厨电破局2024：那些解构的与重构的

2024年，厨电行业来到了“破局”的关键时刻。 

作者丨黄栀子

出品丨零售公园

如果说2023年的国产厨电市场是行业洗牌走到尾声，那么2024年，将是国产厨电新一轮整体变革的开端。

过去一年，厨电市场彻底告别高增长，大环境下行业整体压力仍在；竞争格局进一步收紧，“大鱼吃小鱼”的态势明显，传统厨电龙头纷纷崛起反击，小品牌面临着加速出局的压力。

同时，2023年的厨电市场也已经完成适应增量到存量的转变。部分龙头企业穿越周期实现净利润逆势增长。

阿吉翁在《创造性破坏的力量》一书中创建了“熊彼特增长范式”，认为最前沿的创新没有捷径，产业革命一定是创造出革命性的新产品，用来取代已有的体系，是一个创造性的破坏过程。

2024年，厨电来到了“破局”的关键时刻：产品内卷到整体厨房的颠覆、空间延申的想象力、人文关怀和科技革命的融合……

这一切都成为厨电行业突破天花板，创造新增长所需要面对的新趋势。

要实现行业的整体跃迁，绝非一日之功。

龙头企业多年对局势的洞悉预判，创新研发能力的深耕，新价值的挖掘，都奠定了之后的行业发展趋势。

一、解构局面：由混战到新秩

过去这一年，厨电行业的局面看起来仍扑朔迷离。

往后看，2022年，矛盾还聚焦于新型厨电，尤其是集成灶对传统厨电的挤压。

新型厨电企业如雨后春笋般抢占市场份额，推动行业革新，传统厨电企业也纷纷转型反击，厨电混战的格局一度扑朔迷离。

2023年，集成灶增长却按下了暂停键，取而代之的是集成烹饪中心。

据奥维云网推总数据显示，2023年集成灶市场累计零售额为249亿元，同比下滑4.0%；累计零售量为278万台，同比下滑4.2%，量额齐跌。整体趋势也呈现出一条下滑抛物线：2023年前三季度零售额同比分别为0.5%、-1.3%、-7.6%；零售量同比分别为0.1%、-2.1%、-4.7%。

《繁花》中说，纽约帝国大厦，从底下跑到屋顶，要一个钟，从屋顶跳下来，只要8.8秒。

集成灶行业自2003年诞生，十多年来稳步增长，却在短短一年内跳崖。

这背后原因，就不得不提集成烹饪中心的横空出世。

与集成灶形成鲜明对比，奥维云网（AVC）监测数据显示，2023年，线上集成烹饪中心—灶蒸烤部分零售额同比增长139.6%；线下集成烹饪中心—灶蒸烤部分零售额同比增长22.6%。

同为集成厨电系，集成灶和集成烹饪中心本质上却是竞争关系。

不同于集成灶的整体式，集成烹饪中心属于分体式，采取物理上的分离和功能上的集成。这意味着消费者选择集成烹饪中心可以自由组合烟机、灶具、蒸烤箱等功能模块。

长期以来集成灶一直被诟病某些非必需功能的冗余和高昂的价格，集成烹饪中心则完美规避了该问题。

此外，其还延续了上排烟结构的优势，比起集成灶不太合理的下排油烟方式，是更适合中式厨房的选择。

目前，厨电行业的增长机遇在于下沉市场、存量旧改与精装配套。高端化、集成化则是这些新机遇的最优解。

下沉市场认准知名品牌，以旧换新追求一步到位，精装更在乎美观多元。

而无论是功能单一的烟灶消洗四件套单品，还是需要切割橱柜、旧改难度很大的集成灶，都无法同时满足这三项机遇的要求。

相比之下集成烹饪中心更像是提供了一个多功能、场景化、套系化的解决方案：具备多样化的烹饪方式，适配各式橱柜，不仅适合置换，也适合新房精装配套。

可以说，集成烹饪中心从一诞生开始便带着高端的基因。

国内高端厨电领军者方太最先提出集成烹饪中心概念，到如今成为厨电行业新的增长引擎，这种局面预示着分体式厨电和集成灶的混战走向了终点，“1+1+1=1”的分体式厨电集成化融合和厨电行业高端化发展新秩序已逐渐明朗。

“1+1+1=1”是方太参考中国空间站“1（天和）+1（问天）+1（梦天）=1（天宫）”的概念所提出的，以“1（烟灶）+1（蒸烤）+1（洗消）=1（烹饪中心）”的模式，打造理想的厨房空间。

从集成灶企业纷纷躬身入局集成烹饪中心的趋势来看，这个模式的风向性、正确性不言而喻，未来厨电品牌们将集中火力在高端化、集成化的方向深耕，在存量市场中以创新产品突围。

二、解构生态：从厨电到厨房

洗碗机、油烟机、灶具、烤箱...... 

曾经，为了选到一款理想的厨电单品，消费者们比功能、盘价格、拼颜值，每一个品类的购置都是一场漫长的拉锯战，令选择恐惧症患者苦不堪言。

然而一段时间后，又会发现品牌推新层层迭代，吸引消费者一味堆砌产品。

每一个单品都以纷繁复杂的性能作为卖点，来到消费者家里却难免落得性能浪费。最终消费者们疲于置换，亦对厨房失去了兴趣。

而从供给方的角度看，厨电单品的升级有明显的天花板，油烟机的吸排、灶具的燃效、洗碗机的消毒清洁，即便再怎么年年革新，也很难有大的升级换代和想象空间。

单一产品、单一品类的各种内卷如今已接近极限，用户即使精挑细选每件性能已达最优厨电，但拼凑起来未必等于整个厨房的最优解。

从厨电行业生态来看，集成烹饪中心或许只是个给未来开了一道口。

过去几年，是集成灶所推动的单品集成化。

遥望2024年，则是单个集成产品向集成厨房发展，新一轮产品层面性能升级的停滞和业态层面变革的开端。

厨房对于中国人来说，一直不只是个做饭的地方，中国人的情感一直粘连着煎炒烹炸所带来的烟火气。

从原始人钻木生火，到柴米油盐的大锅灶，到独立厨房里呛人的油烟味，再到功能齐全的现代化厨房，曾经为了隔绝油烟，厨房从开放变为独立的状态，却逐渐成为被忽视、被怠慢的空间。

随着年轻一代消费者群体成为厨电市场的主力军，有限的厨房空间和单一的集成产品难以满足年轻人追求品质、便捷、智能、格调的多元化需求和注重体验的烹饪习惯。

可以看见，厨房正走向重回开放，串联起各个社交、情感的场景空间，复合多元的集成厨房是未来的蓝海市场。

三、重构价值：以人为本与以“智”取胜

在厨电行业，卖“生活方式”是老生常谈的概念。

在中国社会科学院社会学研究所发布的《中国厨房高品质生活趋势报告》中，提出了未来厨房的六大趋势：健康化、环保化、社交化、智能化、美学化、成套化。

这六大趋势，都是从人性关怀的角度出发的。

根据好好住、贝壳研究院和艾瑞咨询综合数据，63%的中国家庭在家做饭频率超过每日一次，76%的家庭每天要在厨房待2个小时以上，66%以上中国家庭认同洗刷锅碗、清洁厨房和洗菜备菜繁琐程度远超炒菜。

扒在锅里的油渣、残存汤汁的碗盘，满池的碗筷和食物残渣，油烟机上附着的斑驳的油滴，堵塞的下水道，湿哒哒黏糊糊的灶台……

这一切都让想要“好好吃顿饭”的年轻人们被迫远离厨房，以至于那点关于厨房带来的温馨的“家的味道”幻想，也在现实的洗洗涮涮中一同被冲刷了。

如何为消费者打造一个真正“人性化”的厨房？这个问题一直是厨电行业价值塑造走到现实的难题。

很长一段时间里，厨电市场品牌对集成厨房的探索，都曾陷入误区：厨电外观的一体化、所有功能的堆砌，一步到位的安装，鸡肋的“伪智能”……这些层出不穷物理层面的集成，都不是用户所真正需要的人文关怀。

而下一阶段与以往不同的是，“生活方式”这个概念，从情感上的品牌价值衍生到真正的生活体验，依托智能化技术的底层生产逻辑，正掀起新一轮厨电行业变革。

智能厨电需要有人情味。

厨电智能化早已不稀奇，但依旧是一座座“孤岛”，没法真正站在人的角度提供更加智慧、健康、便捷的厨房生活方式。

“不是随随便便把几个功能组合在一起，产品就会有价值，就会获得消费者青睐。”方太茅忠群很早就洞察到，创新的源泉应来自用户的需求。

想要真正创造出“有温度”的厨房产品，绝非一日之功，也不是宣传噱头，需要真正站在消费者的立场和使用场景来思考。

2016年至2018年前后，方太大量调研了用户对传统集成灶排烟、空间利用率等方面真实的改善诉求，并对集成创新做出大量技术尝试，最终才诞生了集成烹饪中心这一穿越行业周期意义的产品。

同样打破“智能化”伪命题的，还有方太在云端技术层面的研发成果。

方太在集成灶上搭载了NFC功能，手机“碰一碰”即可实现与集成灶的快捷联网，查阅数以万计的菜谱。

消费者还可以将使用产品的过程留存在云端，成为下一次烹饪的“定制款”。方太为每个家庭，打造专属口味与烹饪方式的个性化厨房，完成智慧厨房的最后一块拼图。

厨电行业风起云涌，市场变幻莫测，长盛不衰不敢轻言。

但可以预见的是，2024年，以方太等为代表的，始终走在创新前沿的高端国产厨电，将引领新的行业变革，为中国家庭不断更新着更理想的厨房。

水果经济学，小生意大品牌

百果园拒绝参与低价内卷，避免同质竞争。 

作者丨苏黎‍‍‍‍‍‍‍

出品丨零售公园

资本逐利，由于毛利率偏低，过去农业企业给资本留下的印象并不好。

总是着一袭唐装、扎一绺小辫出席活动的余惠勇，不信这个邪，希望百果园能够树立一个标杆，让资本重新认识这一领域。

和独特的穿衣风格类似，余惠勇的性格同样稍显离经叛道，1994年抛下农科院“铁饭碗”，只身前往深圳闯荡。

上世纪90年代左右，麦当劳、肯德基刚刚进入中国市场，其连锁商业模式方兴未艾，给余惠勇打开一条新思路，察觉“当时在世界上没有人做水果连锁”。

于是，百果园诞生了。历经二十余年，余惠勇终于让百果园成功在港交所挂牌上市，成为“水果连锁零售第一股”。

可惜的是，资本的担忧不无道理。

1月16日，百果园集团股价低开后下跌超30%，最低点跌幅达34.83%。截至当日收市，百果园集团收报4.18港元，低于发行首日每股5.6港元。

对此，百果园给出回应，股价波动属资本市场正常现象，目前公司经营一切正常。

通常来讲，投资者在限售股解禁期间套现离场，某种程度上反映出股东对企业的信任度不高，不太看好其长远发展。而1月16日，恰恰是百果园的禁售期解禁首日。

能将卖水果做成营收超百亿元的大生意，百果园的实力自然不容小觑，定下十年内达到千亿销售规模目标，也让人翘首相盼。

但是，水果零售要做的生意，一点也不简单。

一、低价时代，精品水果怎么卖？

“拥有价值创新理念的公司，不把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为消费者和自身创造价值飞跃上，并由此开创新的市场空间，彻底甩脱竞争。”

这句话是欧洲工商管理学院蓝海战略研究院主任W.钱·金在《蓝海战略》里写的。

由性价比、质价比卷起的浪潮，一浪赶一浪，渗透到各行各业。

不管是之前高调宣称只做高端生意的玩家，还是中途转道延伸布局中高端的玩家，如今都主动放低姿态，争先恐后降价，生怕被消费者抛弃。

大环境裹挟之下，依然坚持高端战略的企业多少显得“不合时宜”，尤其还是做水果这种苦哈哈生意的。

前段时间，百果园在深圳举办“黄金十年战略发布会”，将支撑百果园近20年发展与增长的“好吃”战略，升级为“高品质水果专家与者”。

这意味着百果园拒绝参与低价内卷，避免同质竞争。

长期以来，百果园在社交平台上无法撕下的一大标签是“水果刺客”。不少网友吐槽，“要月薪几万才敢在百果园买水果吃”。

不可否认，在水果行业中，百果园的价格一直相对较高。

零售公园分别在百果园小程序与小象超市（原美团买菜）小程序搜索车厘子，同为2.5kgJJ级智利车厘子礼盒装，前者售价359元，后者199元，差价多达160元。

值得一提的是，标价359元的车厘子在百果园仅排名为B级，是对标电商平台的大众果等级。

显而易见的矛盾点在于，日常生活中，水果应该是大家都能消费得起的商品，但是现在我们为什么连水果都买不起了？尤其是，高价水果的口感似乎并没有形成太多区隔。

而更本质的问题是，在惯有印象中，水果和贵扯不上关系，也很难有溢价空间。

众所周知，水果生意挣的是辛苦钱。

传统鲜果行业长久以来的发展模式，导致整体产业链呈现三低两高：标准化低、机械化低、数字化低，产品加价率高、损耗率高。

（德邦证券：中国水果行业产业链概览）

水果产业链整体覆盖种植、采后处理（分拣/加工/包装等）、流通分销、水果零售及配套冷链物流五个环节。

简单拆解这条产业链：

1、种植环节。缺乏标准化生产，人工成本居高不下，产品质量良莠不齐；果农高度分散，无法以销定产，下游掌控能力薄弱；

2、流通环节。多级分销链路冗长，市场参与者高度分散，CR5（业务规模前五名所占市场份额）均不足5%，加价现象严重；采后商品化环节缺乏标准化、机械化；

3、运输环节。冷链覆盖率低，损耗率高，运输过程中果蔬损腐率高达15%；供应链数字化程度较低，主要以第三方物流为主，很少有企业有能力自建物流配送体系；

4、零售环节。品牌化程度低，产地有名，品牌却稀缺，水果零售品牌认可度不高；有进口水果的冲击，东南亚是中国进口鲜果的主要原产地。

会发现，鲜果产业链整体运营效率都不高，市场参与者利润偏低，难以形成规模效应，整体也无法有高质量发展。

然而，消费倾向的变化可以提振需求，反方向破局。随着居民消费品质化倾向显现，居民人均鲜果消费量持续增长，需求端有实现量价双升的趋势。

那么当高品质商品遇上消费降级，只有降价一条生路才能存活吗？

答案也很好找：坚持高品质路线不放松。

二、不再冒进的万店目标

与钟薛高躲在平价雪糕区不同，百果园卖得贵，却并不是水果“刺客”，明码标价谈不上背刺消费者，贵并不是百果园的原罪。

实际上，高品质不是人群概念，是市场概念，对美好生活的向往，是人类永恒的追求。压力之下，消费者对高品质水果的需求仍然是刚需。

1月25日，余惠勇在2024供应商大会上对高品质作了进一步注解。高品质包含高端、高价，但不等于高端高价。百果园战略升级的初衷，是希望成为消费者高品质水果首选，建立和强化品牌的市场热度和综合优势。

百果园将水果等级分为招牌果、A级、B级和C级。其中，招牌果具有独家控货的特性，强调大差异和高品质，独特性决定了其成本相对较高；A级果则注重在同类型水果中的优势，人有我优。

根据百果园财报，2022年上半年，公司招牌级、A级水果销售额，占门店零售销售总额11.4%、43.7%，是主要营收来源，毛利率也高于B级果。

只是消费疲软的大背景，百果园单店平均销售收入难免有下降趋势，招牌果和A级果对公司整体应收的改善确实还没有做出多少贡献。

坚持提供高品质水果，坚持高品质背后的高成本，百果园的业绩在相当长一段时间内估计都会受到影响。

熬过周期才能有重新制定规则的机会。

好在，整个市场足够大。弗若斯特沙利文报告显示，我国水果零售市场仍处在增长中，预计到2026年市场规模将进一步增加至17752亿元，2021年至2026年的预期复合年增长率可以达到7.6%。

在水果零售万亿级的市场规模下，百果园等头部品牌效应凸显。

如果想做到好吃还不太贵，大前提一定是有规模作保证，手握核心议价权。

这也是“黄金十年战略发布会”上，百果园再次提及万店的主要原因。余惠勇透露，下一个十年，百果园的目标是实现门店数量超万家，以百亿营收为起点，向千亿销售规模奋进。

2016年，百果园就曾提过万店目标。在余惠勇的设想里，百果园第二个“五年规划”就要实现在2020年开一万家店、年销售额达到400亿元的目标。

站在2024年回首，百果园的“万店计划”仍然没有实现，不过这也不妨碍百果园的门店数量稳居全国第一。

只是这次，百果园不再冒进，不仅将时间线拉长至十年，更试图让“卖得贵”变得更有底气。

门店是消费者认识和体验百果园的重要触点，百果园常务副总裁将门店视为承接战略的重要载体，通过焕新门头、全面去除杂乱信息、全面更换电子价签等方式，呈现全球好果直供百果园的场域，更好服务消费者。

更重要的，百果园放在B端生意的触角将会更长。

早在去年十月，百果园已控股般果B2B平台，将其纳入上市主体并表范围。公开资料显示，般果是一家以总仓为集配中心，通过城市仓为终端买方提供水果生鲜采销代理服务的平台企业，在全国建立178个城市仓，覆盖了125个城市，实现对上下游参与者的广泛触达。

未来十年，百果园还将投资超过200个上下游公司，品类品牌也将从35个增加至不少于100个，形成全产业链、全品类的生态圈。

三、水果双市场，放在明面上的商战

按照大类来分，水果市场可以分为水果分销市场与水果零售市场，每个市场都跑出了小巨头，前者是洪九果品，后者是百果园。

根据测算，2022年—2026年，两市场均有望保持9.2%的复合增速，市场前景都不差。

一直以来，在全链路中，洪九果品做的都是To B生意，是一家集海外基地采购、进口、批发、超市配送、水果专卖店、电子商务于一体的水果供应链管理企业。

更关键的是，洪九果品成功截胡百果园，抢先上市成为“水果第一股”。所以百果园想在B端抢地盘，毫无疑问得要先和扛把子掰掰手腕。

零售公园试图拆解百果园与洪九果品双方的优劣势，分析南百果西洪九到底谁与争锋？

首先看商业模式。百果园定位连锁零售，洪九果品做水果分销。

作为零售品牌的龙头，百果园偏向推广渠道品牌。

旗下拥有三个零售渠道品牌：百果园、果多美和熊猫大鲜，分别是自主开发的渠道品牌，对应中高端市场，区域性渠道品牌，对应大众市场和自有生鲜品牌，对应生鲜。

可以看出，高端与低端市场，百果园两手抓，并没有遗漏，只是重心有所倾斜。

水果分销商洪九果品，则致力于打造产品品牌。

洪九果品在全球范围内寻找优质的水果基地和资源进行合作，抓住了以榴莲为主的进口水果市场规模高增长的机会，实现销售收入三年翻五倍，成为国内最大的东南亚水果分销商、最大的榴莲分销商以及最大的进口火龙果分销商。

其次看切入产业链模式。百果园采取本地O2O模式，洪九果品采用端到端模式。

百果园的模式可以直接触达消费者，线上线下一体化布局后，为消费者提供生鲜水果的零售服务。

在产业链上，百果园覆盖全产业链，直接涉及从生产到零售的各个环节。

而洪九果品是分销给全国B端客户，不直接与消费者接触，从原产地直采，再经过自有工厂加工分拣、分销，垂直型打通“采—运—分销”各个环节。

再来看品牌战略。

对于水果零售品牌认可度不高的行业痛点，无论是百果园还是洪九果品都给出了自己独特的答卷。

百果园首创分级体系以有效评估不同品质果品，意在塑造“品质高于行业平均”的品象；洪九果品则不求大而全，专注精益求精，对用户喜爱的核心水果进行重点识别和推广，意在塑造“高端进口，品质国产”的市场形象。

对比可以发现，两家做C端生意还是B端生意，划分不仅清楚且都在深耕，只是商业模式的不同、切入产业链方式的不同、品牌化战略的不同，最终导致两家公司呈现的净利率水平有所差异，洪九果品盈利能力更胜一筹，这在资本市场也得到了证实。

万亿赛道沉疴已久，产业链上长期存在的诸多痛点亟需解决，至今并没有跑出绝对性龙头。

水果生意，可以是一门小生意，也可以做成大品牌，传统的生意需要革新才能迸发更大的可能性。

腾讯，终究舍不得视频号

流量价值，是腾讯所有产品的最关键要素。 

作者丨黄栀子

出品丨零售公园

“没有零售基因，没有To B能力。”这是腾讯一直以来背负的标签。

但其实，很早之前，腾讯就对零售领域充满野心：推出对标淘宝的拍拍网、试水B2C的QQ商城、社区电商拼拼、品牌小程序入口腾讯荟聚等，屡败屡战，绝不认输。

尽管2018年，腾讯短暂“离开”零售的主场，只想做好服务商工作，甘当零售行业的“工具箱”，但是“论对民生最直接的影响，没有哪个领域比零售更重要”，无论如何，腾讯也不会放弃零售这片辽阔的市场。

而调整支付及视频号组织架构，拟“加大直播带货”投入，更说明了腾讯仍然在不断加码零售。

凭借以流量和支付为首尾闭环的商业生态，腾讯曾经站在过移动互联网流量价值链最顶端，江湖几度风云变幻，日渐消沉的腾讯终于祭出王牌：视频号，试图以王者姿态再次出发。

一、私域开局，全域闭环

拥有这一规模最大、纯度最高的私域流量池，注定了腾讯的零售战略要以私域运营开局。

2018年，腾讯宣布正式成立“智慧零售战略合作部”。

部门成立伊始，马化腾定调：“腾讯不做零售，甚至不做商业，只做底层，把机会让给所有的合作伙伴。”

过去的五年间，腾讯智慧零售也确实一直承担着零售企业“水电煤”和“工具箱”的角色。通过小程序、视频号、企业、支付等工具，赋能零售商线下拉新，腾讯将客户沉淀到可随时触达、低成本、反复使用的流量池子里，认真做私域流量。

电商有个家喻户晓的增长公式，即销售=流量*转化率*客单价*复购率。当线上线下的公域流量转化为私域，如何提升复购率，就是私域用户池所解决的问题。

在《全域经营创新指南》一书中，腾讯将PC互联网向移动互联网迁移定义为第一次流量迁徙（从线下到线上）；将私域浪潮定义为第二次流量迁徙（从公域到私域）。

公域流量的分配遵循竞价逻辑，竞争激烈。随着其他电商平台的公域流量红利不再，增量转存量，腾讯将私域视作线上零售增长的新引擎。

2019年，腾讯智慧零售面向行业首次提出“私域”的概念，围绕私域建立零售生态体系；2021年，腾讯智慧零售形成可复制的私域业态策略打法——“四力增长模型”，从产品力、商品力、运营力和组织力四个层面，为零售企业搭建私域运营的基建。

到了2022年，腾讯已经拥有5个百亿级、40个十亿级私域GMV的企业。企业发布的数据显示，2022 年运用企业的真实企业与组织总数升至1200万家，每天至少服务着5亿用户；同年，企业通过企业运营私域的成交GMV规模高达上千亿。

也就是这个时候，腾讯开始迈向“全域经营”时代，并将其定义为第三次流量迁徙。

所谓全域，是不再只局限于私域流量运营，而是形成线上线下，公域私域全部打通的闭环。

在腾讯全域流量实践上开成功先河的是新茶饮领域。

沪上阿姨CEO单卫钧曾公开表示，“小程序点单是一个伟大的发明”。商家可以借此完成用户留存和粉丝沉淀，实现用户的数据管理以及精细化运营。

近年来，新茶饮品牌都无一例外驻扎阵地：视频号、、朋友圈广告是吸引客户的招牌，小程序是连通交易的门面和桥梁，企业则是推动复购的触角。

尤其是瑞幸酱香拿铁的火爆出圈，称得上全域营销的典范，推出首日酱香拿铁单品的销量即突破542万杯，销售额突破1亿元。

目前，瑞幸私域用户已经高达1.5亿，这意味着动动手指头就能触达1.5亿的客户群。

线上下单、线下取货，线上领券、线下核销，线上支付、线下体验，目前，线上线下的壁垒在各行各业均有所突破。

但鱼和熊掌不可兼得，对于大部分企业来说，单纯的平台公域流量，例如找到头部主播直播带货，能够使其短期尝到甜头，却难以积累品牌自己的私域流量；而另外一些品牌积累了一定的私域流量，却没有一个有力的工具再度盘活，实现复购。

也就是说，腾讯全域零售的这盘棋，还差一个能连结起公域和私域，广告和交易的关键棋子。

二、该打王牌视频号了

视频号，是打通公域私域的关键棋子。

2023年年底，G（事业群）调整支付和视频号两个团队的组织架构，加大对视频号直播带货的投入。

具体来说，支付团队将加入视频号电商的建设，参与各行业类目、达人、客户的拓展与运营，以及交易产品等基础功能的搭建，后期将会加大更多资源投入到直播带货上。

不可否认，视频号作为撬动公域流量的切口有着天然的基因优势。

首先，视频号生长在里。

其内容属性和强社交属性能够集合腾讯包括音乐、体育、游戏、视频等在内的所有内容生态，从而成为一个连接人（好友、、朋友圈），连接内容（、搜一搜、看一看），连接商业（小程序、直播、小商店）的枢纽。

而广告就可以在这些通路上传递，拥有畅通无阻的流量通道和变现路径，将公域流量快速吸引沉淀入私域。

同时，社交推荐的机制还能够将私域内容反推至公域，吸引更多增量，形成完美的闭环。

其次，视频号直播带货近两年的成绩也确实亮眼。

“2024公开课”公布了2023年视频号直播带货的成绩单：GMV（商品交易总额）较上年增长近300%，订单数量激增超244%，GPM（平均每一千观众下单总金额）高达900元以上。

据晚点Latepost此前报道，视频号电商2023年的GMV已达到一千亿左右，颇有崛起之势。

此外，直到目前，视频号直播带货还是一片蓝海，也尚未形成头部主播。

新榜研究院发布的《2023视频号年中发展报告》指出，视频号整体创作者格局尚未稳定，账号流动性大，整体生态环境尚未稳固，当下入局，仍有发展机会。

2022年年末，马化腾将视频号称之为“全场（全公司）的希望”。但这匹黑马想要跑出来，也面临一些挑战。

相比成熟的抖快两大短视频平台，视频号的用户黏性并不高，用户更乐于将自己喜欢的视频以点赞的形式传递给好友，作为自己“社交名片”的一部分。

只是直播带货能否利用到这层优势还需要商家在直播内容上下功夫。

财联社报道，不少商家反映目前的重心还是放在视频号的玩法机制上，但是针对后端商家的服务能力不足，产品链接的审核、直播内容合规的审核上都尚未成熟，也常常有联系客服半天没有回应的事情发生，人员跟不上、效率低等是视频号加码直播带货需要补齐的短板。

三、壁垒与联结

公域做私域难，私域撬动公域也非易事。

2023年6月，腾讯发布了“视频号小店运费险”服务指南，上线运费险功能；7月发布视频号电商直播达人冷启动激励计划，如今调整团队组织架构，可见其all in视频号的决心。

当下诸多新人入局直播带货，大部分是通过投流或者打造爆款的方式起号，遵循传统的公域流量转化为私域的逻辑。

一直是个注重产品的团队，随着视频号的生态不断完善，流量的精准度也将不断提高，能够借助视频号的优势精准匹配到更多核心受众群体。

如果说在公域平台投流如同大海捞针，需要很高的成本和足够的运气，那么视频号则如同分门别类的海鲜市场，只需要去特定的摊位就能买到想要的品种，可以给企业带来更低的成本和更高的转化率。

2023年双11，腾讯和阿里开展深度“世纪大合作”：视频号、朋友圈、小程序等优质广告流量通过阿里妈妈UD效果投放，可直跳淘宝、天猫商家的店铺、商品详情及淘宝。

淘宝借助生态扩大了流量版图，为商家提供更高效的客户触达途径，腾讯也实现了流量变现效率的提升。

平台之间从互相严防死守到间歇性合作，意味着新的行业环境到来：电商平台并非零和博弈，而是迈入跨域协作新行业环境。

在这样的全域营销新时代下，2024年，腾讯的主要任务是以视频号为桥梁，对外联结其他平台的公域流量，对内形成从广告到交易的完美闭环，实现平台和商家的双赢。

在2024腾讯智慧营销峰会中，腾讯广告发布了全新的科学营销体系——腾讯广告如翼，这是一个类似按图索骥式的指引工具，能够基于腾讯全链路营销生态，帮助品牌商家看清全盘资产沉淀与流转情况，并提供更加科学的营销决策与分析。

腾讯也将继续发力视频号小店作为交易的收口，至此，代表公域的视频号实现和整个私域生态打通。

多年沉淀，腾讯全域营销的这盘棋局总算布好，而视频号作为关键的棋子，重在破局。

活动预告丨「2024中国品牌跨境出海10X GROWTH十倍增长CEO峰会」将于1月11日盛大开幕

伴随全球化浪潮以及国内家居市场竞争的愈演愈烈，家居品牌出海已成力中国大家居品牌当下开拓国际市场与破除内卷的重要途径。

为凝聚家居品牌力量，萃取行业出海智慧，2024年1月11日，「2024中国品牌跨境出海10x GROWTH十倍增长CEO峰会」将于中国·杭州拉开帷幕。

本次峰会由LinkJoint领聚数字主办，浙江省商务厅、杭州市商务局共同指导，杭州钱塘新区管理委员会协办，中国大家居教育平台、美居美户联合主办。

活动将诚邀多位业内重磅嘉宾以及近千余名“出海人”紧扣大家居品牌出海这一主题，围绕全球大家居行业中涌现的特征与趋势，一同探讨大家居品牌在全球化市场中的发展机遇与趋势，携手赋能中国大家居品牌成功海外突围。

作为一场立于数字潮头、把握时代脉搏的年度盛会，现场除将重磅发布2023品牌白皮书以及各类热门品类风向指南等内容外，更有亿级大卖深度聚焦与品牌出海等标杆实战案例等精彩分享等你见证。

此外，为了深度触达业内有效社交，主办方还特别精心为各位与会人士建立了亿级卖家邀请、CEO私享酒会等线下社交平台，来帮助各路企业家们打造平行向上的社交圈层。

一场跨越边界的思想盛宴，一场由内而外的逆势突围，「2024中国品牌跨境出海10x GROWTH十倍增长CEO峰会」诚邀您见证中国大家居品牌在全球化市场中的崛起与突破。在这里，您将结识业内领军人物，探讨行业前沿趋势，共谋品牌出海之路。在此，我们衷心期待您的莅临与指导，共同书写家居品牌出海的辉煌篇章！

「2024中国品牌跨境出海10X GROWTH 十倍增长CEO峰会」活动详情：